Örgütlerde Liderlik

Örgütlerde Liderlik ve Çağdaş Liderlik Yaklaşımları

                                                      

 1.Liderlik

Örgüt içindeki grupların işlevini sürdürmesini sağlayan ve yeteneklerin ortaya çıkmasını kolaylaştıran bir lidere ihtiyacı vardır. Liderler bireyin yeteneklerini, güdülerini ve kişiliklerini belirleyerek idare eden bir orkestra şefine benzetilebilir.

Liderlik; Belirli durum ve koşullar altında amaca ulaşmak için başkalarının davranış ve eylemlerini etkileme sanatıdır. Liderlik; Herhangi bir amaç ve hedefe ulaşmak için insanlar bulmak ve bu insanları amaca doğru tek bir kuvvet halinde birleştirerek sevk etme kabiliyeti ve tekniğidir En genel tanımıyla Liderlik: belirli şartlar altında, belirli kişisel veya grup amaçlarını gerçekleştirmek üzere, bir kimsenin başkalarının faaliyetlerini etkilemesi ve yönlendirmesi sürecidir.

Yöneticilik ve liderlik arasında çeşitli benzerlik ve farklılıklar bulunmaktadır.

Benzerlikleri;

Hem yöneticilik hem liderlik, insanların belli hedeflere yöneltilmesi ile ilgilidir.

Hem yönetici hem lider bu yönlendirme ve etkileme işini yaparken bir güç kullanmaktadır.

Hem yöneticilikte hem liderlikte, yönetici ve lider ile birlikte çalıştıkları insan grubu arasında yakın ilişki vardır.

Nihayet bir işletmede her ikisi de gereklidir

Farklılıkları;

Yönetici insanları etkilemede gücünü formal yollarla elde eder. Oysa liderlik sosyal etkileme süreciyle meydana gelir.

Yönetim, belli bir organizasyon içinde belirli prosedürler ve teknikler yardımı ile organizasyonu belirlenmiş amaçlara ulaştıracak iş ve faaliyetlerin gerçekleştirilmesini sağlar. Liderlik ise işletmenin değişmelere uyabilmesi için gerekli yenilik ve düzenlemeleri yapmak, organizasyona yeni bir vizyon vermekle ilgilidir.

2.Liderlik Kuramları

Liderlik kuramları; Liderin Özellikleri Kuramı, Liderin Davranışları Kuramı, Durumsallık Kuramı olmak üzere 3 aşamada incelenir.

2.1.Liderin Özellikleri Kuramı

Liderlik konusuna ilişkin geliştirilen ilk yaklaşımdır. Özellikler kuramına göre insanlar lider olarak doğarlar, sonradan lider haline gelmezler. Bu kurama göre liderlik süreci başarısını etkileyen en önemli faktör liderin sahip olduğu özelliklerdir. Bu konuda yapılan araştırmalar sonucunda üç tip etkili liderlik özelliği bulunmuştur. Bunlar kişisel özellikler, fiziksel özellikleri yeteneklerdir.

2.2.Liderin Davranışları Kuramı

Özellikler kuramında lideri tanımlamada kişisel özellikler önemli rol oynuyordu. Davranışçılık kuramında ise bir liderin ne yaptığı ve etrafındakilere nasıl davrandığı önemlidir. Özellikler teorisi araştırmaları liderlik için doğru kişiyi seçebilmenin temel olduğunu öne sürmüşler, bunun aksine, davranışçı teoriler kişilerin lider olabilmek için eğitilebileceğini savunmuştur. Bu kuramı temsil eden çalışmalar Ohio State Üniversitesi ve Michigan Üniversitesi çalışmaları ile Blake ve Mounton’un geliştirdiği yönetim tarzı matrisidir.

2.2.1.Ohio State Üniversitesi Çalışması

Askerî ve sivil pek çok yönetici üzerinde yapılan bu çalışmanın amacı, liderin nasıl tanımlandığını tespit etmek olmuştur. Araştırmacılar, liderlik davranışını saptamak için bir anket hazırlamışlardır. Bu anket ile liderlerin davranışlarını nasıl algıladıklarını bulmaya çalışmışlardır. Bu araştırmalar sonucunda liderin iki tür davranış biçimi gösterdiği ortaya çıkmıştır. Bunlar ilişkiye yönelik davranış ve yapıya yönelik davranıştır.

İlişkiye yönelik davranış gösteren lider astlarıyla sık sık ikili ilişki içerisine girerek onların duyguları ve düşünceleriyle yakından ilgilenir. Bireylerin ihtiyaçlarının neler olduğuna önem verir. Astlarına sık sık zaman ayırarak arkadaşça onların sorunlarıyla ilgilenir.

Yapıya yönelik lider ise grupları amaçları başarmak doğrultusunda yönelterek onların rol yapılarını belirlemek ile ilgilidir. Lider grup faaliyetlerini planlama, örgütleme, görevleri belirleme ve yön verme şeklinde yönetir. Bireylerin rol yapılarını belirlemek ve düzenlemek, astları verilen görevleri başarmaları için yönlendirmek bu tip liderin gösterdiği davranış biçimidir.

Liderin kişiyi dikkate alan davranışları arttıkça personel devir hızı ve devamsızlık azalmaktadır. Liderin işe ağırlık veren davranışları arttıkça çalışanların performansı artmaktadır.

2.2.2.Michigan Üniversitesi Liderlik Çalışmaları

Bu çalışmaların amacı, grup üyelerinin tatminine ve grubun verimliliğine katkıda bulunan faktörleri belirlemek olmuştur. Bu çalışmalarda verimlilik, iş tatmini, personel devir hızı, şikayetler, devamsızlık, maliyet ve motivasyon gibi kriterlere kullanılmıştır.

Çeşitli endüstri dallarında ve çeşitli kademelerde çalışan personel üzerinde yapılan bu çalışmalar sonunda, liderlerin davranışlarının, Ohio State çalışmalarında olduğu gibi, iki faktör etrafında toplandığı görülmüştür.

Bu iki faktör kişiye yönelik davranış ve işe yönelik davranıştır.

İşe yönelik lider, grup üyelerinin (izleyicilerin) önceden belirlenen ilke ve yöntemlere göre çalışıp çalışmadıklarını yakından kontrol eden, büyük ölçüde cezalandırma ve mevkiye dayanan resmi (formal) otoritesini kullanan bir davranış gösterir.

Buna karşılık kişiye yönelik lider, yetki devrini esas alan, grup üyelerinin tatminini arttıracak çalışma koşullarının geliştirilmesine çalışan ve izleyicilerin kişisel gelişme ve ilerlemeleri ile yakından ilgilenen bir davranış gösterir.

Bu çalışmaların ulaştığı genel sonuç kişiye yönelik bir liderlik davranışının daha etkin olduğudur.

2.3.Durumsallık Kuramı

Bu kurama göre bir liderlik tarzının durumun gerektirdiği şartlara uygun davranılırsa etkili olabileceğidir. Başka bir değişle durum, liderlik, davranışları belirler. Bu kuramı temsil eden çalışmalar Fiedler’in Durumsallık Kuramı, House’nin yol – amaç kuramı ve Vroom Yetton'un Karar Verme Modelidir.

2.3.1.Fiedler’in Durumsallık Kuramı

Bu modele göre lider davranışının etkinliğini belirleyen üç önemli durumsal değişken bulunmaktadır; Lider ve izleyiciler arasındaki ilişkiler, Başarılacak işin niteliği, Liderin mevkiye dayanan otoritesinin niteliğidir.

Lider ve izleyiciler arasındaki ilişkiler

Liderin izleyiciler tarafından sevilip tutulduğunu, lidere olan güven ve bağlılığı ifade etmektedir. Liderin izleyicileri etkileme derecesini belirlemektedir. Liderin grup tarafından kabul edilme derecesi ile ilgilidir.

Başarılacak işin niteliği

Grubun başarmaya çalıştığı işin yapılması ile ilgili olarak önceden belirlenmiş belirli yol ve yöntemlerin bulunup bulunmaması ile ilgilidir.

Rutin bir iş genellikle açık ve seçik amaçlara sahiptir ve nasıl yapılacağı ayrıntılı olarak belirlenmiştir. Bu tür işler lider için olumlu bir ortam yaratacaktır.

Rutin olmayan çapraşık işlerin nasıl başarılacağı, bu işlerin hangi amaçlarla ilgili olacağı önceden ayrıntılı yöntemlerle belirlenemez. Bu tür işler lider için olumsuz bir ortam yaratacaktır.

Liderin mevkiye dayanan otoritesinin niteliği

Liderin ödüllendirme, cezalandırma, işe son verme, terfi ettirme gibi konularda sahip olduğu yetkinin derecesini ifade etmektedir.

Yetkinin fazla olduğu durum liderlik için olumlu ortama, az olduğu durum ise olumsuz bir ortama işaret etmektedir.

2.3.2.House’nin Amaç – Yol Teorisi

Bu teoriye göre insan davranışını etkileyen iki faktör bulunmaktadır. Bunlar; Kişinin belirli davranışların belirli sonuçlara ulaştıracağı konuşundaki inancı (bekleyiş) ve bu sonuçlara kişinin verdiği değer (valens)

Grup üyeleri lider tarafından iki konuda motive edilebilir: Bunlar; Liderin, izleyicilerin bekleyişlerini etkileme derecesi (yol) ve Liderin izleyicilerin valensini etkileme derecesi (amaç)

Liderin en önemli işi, izleyiciler için önemli sayılacak amaçlar belirlemek ve izleyicilerin bu amaçları gerçekleştirecek yolu bulmalarına yardım etmektir. Amaç yol teorisi esas itibariyle, liderin gösterdiği davranışın astların motivasyonu, tatmini ve performansı üzerindeki etkisini açıklamaya çalışmaktadır.

Bu teoriye göre lider, dört liderlik davranışından birini gösterebilir:

Otoriter liderlik,

Destekleyici liderlik,

Katılımcı liderlik,

Başarıya yönelik liderlik

İnsanın kendi geleceğini kendi kararlarının belirleyeceğine inananlar katılımcı liderlik tarzından,

İnsanın geleceğinin kişinin kontrolü dışındaki faktörler tarafından belirleneceğine inananlar büyük ölçüde otoriter liderlik tarzından tatmin duyacaktır.

Başarmak istedikleri işin gerektirdiği nitelikleri kendilerinde gören izleyiciler liderin göstereceği otoriter ve yol gösterici davranışı daha az benimseyecektir.

2.3.3.Vroom ve Yetton’un Karar Verme Modeli

Bir liderin en önemli görevi karar vermesidir. Etkili bir liderlik tarzı etkili karar verme demektir. Vroom ve Yetton beş ayrı karar verme tarzı belirlemişlerdir. Bunlar; -Liderin kendisi mümkün olan bigilerin ışığında problemleri çözer ya da karar verir.

-Lider gerekli her türlü bilgiyi astlarından aldıktan sonra kendisi problemi çözer ya da karar verir.

-Lider astlarına problem hakkında bireysel olarak danışır, fikirlerini alır ve karar verir

-Lider problemi astlarıyla grup ortamında tartışır ve fikirlerini alarak kendisi karar verir.

-Lider problemi astlarıyla grup ortamında tartışır ve grubun fikir birliğiyle çözüme varılır.

Dönüşümcü ve Karizmatik Liderlik Davranışı

Toplam kalite ve çağdaş yönetim ve organizasyon kavramlarının doğmasına neden olan şartlar, liderlik olayının açıklamasına da yeni görüşlerle katkıda bulunmuştur.

Bu çerçevede iki yeni liderlik yaklaşımı daha ortaya çıkmıştır.

Dönüşümcü liderlik

Karizmatik liderlik

Dönüşümcü Liderlik 

Bu anlayışa göre lider, izleyicilerinin ihtiyaçlarını, inançlarını, değer yargılarını değiştiren kişidir. Dönüşümcü lider, örgütü, değişim ve yenilemeyi gerçekleştirecek üstün performansa ulaştıran kişidir. Bu da liderin vizyon sahibi olması ve vizyonu izleyicilere kabul ettirmesi ile mümkündür.

Karizmatik Liderlik

Karizma = Çekicilik Bir kişinin sahip olduğu karizma başkalarını etkilemede önemli rol oynamaktadır. Karizmatik lider, sahip olduğu karizma yaratan özellikleri ile, başkalarını kendi istediği yönde davranmaya sevkedebilen kişidir. Karizmatik lider, izleyicilerini üstün performansa sevkeden kişidir.

3.Çağdaş Liderlik Yaklaşımı

Çağdaş liderlik yaklaşımları; vizyoner liderlik, dönüşümcü liderlik ve işlemci liderlik olarak üç kola ayrılır.

3.1.Vizyoner Liderlik

Vizyon sahibi bir lider, amacına ulaşmak için yani hedefi olan vizyonu gerçekleştirmek için belirli misyonlar ortaya koyar. Ortaya koyduğu misyonlar çerçevesinde ise stratejiler belirler. Bu bağlamda bilgi çağının liderlerini diğerlerinden farklı kılan iki önemli unsur ortaya çıkmıştır: Bu özellikler, liderin “vizyon sahibi” ve “buluşçu” olmasıdır Bu lider, izleyenlerini gösterilen hedeflere doğru yönlendirebilme etkisine sahip olan, şirketin veya birimin, diyelim ki bir yıl içerisinde nerede olmayı istediğine dair veciz bir cümleyle vizyonu oluşturan kişidir.

Vizyoner liderden, kendi çevresi için sürekli olarak alternatif yaklaşımlar, yeni anlam ve bilgiler arayan birisi olması beklenmektedir Örgütler  için yaratıcı  projelerle  yeni  çevrelerde  rekabet  etmenin  oldukça önemli olduğu düşünüldüğünde, vizyoner liderliğin işgören performansını teşvik ederek amaçlanan başarılara ulaştıracağı söylenebilir.

Genel olarak değerlendirildiğinde, vizyon sahibi liderlerin temel özellikleri olarak şunları sıralayabiliriz: Muhakeme ve analiz yapabilme; etkili stratejik düşünebilme yeteneği; olasılıklardan haberdar olmak ve yaşanılan zamanı yapılandırabilmek; içgüdülü, sezgili, dürüst ve adaletli olma; zaman yönetimini çok iyi yaparak hızlı çalışma; hırslı ve mücadeleci olmak; yenilikçi olmak; fikir yürütebilme ve sentez yeteneğine sahip olabilmek; sürekli öğrenme eğilimi içerisinde olmak…

3.2.Dönüşümcü Liderlik

Gelişen teknoloji, değişen çevresel koşullar, artan bilgi düzeyi ile sosyo- kültürel ve ekonomik dönüşümler liderlik olgusunun da değişmesine, 21. yüzyıl gereklerine uygun liderlik rol ve davranışlarının oluşmasına yol açmaktadır. Bu yeni liderlik anlayışı ise “dönüşümcü liderlik” olarak ele alınmaktadır Dönüşümcü liderler, örgütlerde değişim ajanı olarak görülmekte ve örgütlerin değişen koşullara uyum sağlayacak biçimde dönüşümlerini gerçekleştirerek örgütün yaşam süresini uzatmakta ve örgütün başarısını en üst düzeye çıkarmaktadırlar.

Dublin (2001) dönüşümcü liderlerin, insanların kendi özelliklerini keşfetmeleri konusunda yolgösterici olduğunu vurgulamaktadır. Bunun dışında bu tip liderlerin geniş bir  vizyon sahibi olması gerektiğini ifade ederek, amaçlara ulaşılmasında en iyi yöntemlerin devreye sokulması gerektiğini belirtmiştir. Bass (1985) ise izleyenlerinin performanslarını daha yüksek hedeflere ulaşma konusunda arttırmaya çalışan dönüşümcü liderlerin, değişik yöntem ve yaklaşımlarla izleyenlerin farkındalıklarını arttırarak onların kendilerine daha çok güvenmelerini ve kendilerini örgütün amaçlarına daha çok adamalarını sağlama konusunda her zaman inanç sahibi olduklarını ifade etmiştir.  Cesaret ve  risk alma becerisi  dönüşümcü liderliğin önemli özelliklerinden biridir. Mevcut yapıyı değiştirme, büyük zorluklarla karşı karşıya kalma, kuvvetli direnç kaynakları ve statükocu zihniyet ile mücadele, yeni bir yapının, anlayışın oluşturulması, değişimin yapılandırılması gibi durumlar dönüşümcü liderin çok sık karşı karşıya kaldığı durumlardır. Örgütlerde direnç ile karşılaşan dönüşümcü  lider, bu  direncin ortadan  kaldırılması için  tüm çalışanların içerisine dâhil olduğu cesaretlendirici bir kültür oluşumu için çalışır. Çalışanları kucaklayan, onların yaptıkları işleri kolaylaştıran ve çalışanlara insiyatif almayı öğütleyen bu kültür dönüşümün ivme kazanmasında önemli bir etken olarak ortaya çıkmaktadır 

3.3.İşlemci Liderlik

İşlemci liderler, örgütün geleneklerine ve kültürüne bağlılık gösterirler ve var olan durumu korumak için mücadele ederler. Risk almayı ve değişimi istemeyen bu tip liderler ödül-ceza ilişkisi içerisinde çalışanları ör- güt amaçları doğrultusunda yönlendirmeye çalışırlar. 

İşlemci liderlik geçmişe ve geleneklere daha bağımlı bir liderlik tarzı ortaya koyar. Bu liderlik tarzında liderler izleyicilerinin geçmişten gelen çalışma faaliyetlerini daha etkin bir hale getirerek iş yaptırma yöntemini kullanırlar 

Burns’e göre işlemci liderlikte, lider ile çalışanlar arasında karşılıklı beklentiler vardır. Bu beklentiler emek, ücret, maliyet ve fayda gibi başlıklar altında toplanabilir. Beklentiler gerçekleştiği sürece lider ile çalışanlar arasında ödüle dayalı bir ilişki vardır ve lider çalışanlarını daha  verimli olmaları konusunda  motive eder. Ancak  işler tersine döndüğünde lider tarafından beklenen verim elde  edilemediğinde lider  ile çalışanlar arasındaki ilişki baskı ve cezaya dayalı bir hale dönüşür  İşlemci liderler,  çalışanların  örgüt  kurallarına  uymalarını  ve  örgüt  kurallarına   sahip çıkmalarını isterler İşlemci lider, diğerleriyle yakın ilişki kurarak değerli bir şeyin değişimini yapar. Yani işlemci liderlik, liderle grup arasındaki sosyal ilişkileri ve tatmin/ödül konularını içerir. Şarta bağlı ödüllendirme sistemi, hem aktif hem de pasif yönetim ve tam serbestliğe dayanan yönetim tarzı bu modelin temel unsurlarını oluşturur