Örgütlerde Değişim

ÖRGÜTLERDE DEĞİŞİM

                         

Örgütsel Değişim, yapı, davranış ve teknolojiyi değiştirme yoluna giderek birey, grup ve örgütlerin performanslarını geliştirmeye yönelik yönetimce gerçekleştirilen planlı bir girişimdir (Burke, 2006:86-94). Ya da örgütsel değişim, örgütlerin mevcut durumdan gelecekte etkinliklerini artırmayı arzu ettikleri bir duruma geçmelerini sağlayan bir süreç olarak tanımlanabilir (Jones, 1998:511).

Örgütsel değişim, örgütlerin çeşitli alt sistem ve unsurlarında ya da bunlar arasındaki ilişkiler sisteminde meydana gelebilecek olumlu ya da olumsuz, niteliksel ya da niceliksel, planlanan ya da planlanmayan bütün değişiklikleri ifade eder. Daha geniş bir ifadeyle, örgütsel değişimin olumlu olması düşük verimliliğe yol açan geleneksel ya da eskimiş yöntemlerin, davranışların, tutumların, malzeme ve makinelerin terk edilerek, yerlerine daha verimli ve etkin olan yenilerinin konulması suretiyle örgütün geliştirilmesi anlamını taşır. Oysa ki örgütsel değişim akıllıca ve bilimsel olarak planlanmadığı takdirde örgütün verimlilik ve etkinliğinde bir azalmaya ve örgütün dağılması gibi olumsuz sonuçlara da yol açabilir. Dönüştürücü liderlerin gerçekleştirdiği değişim ise örgütün rekabet gücünün sürekli olarak yükseltilmesini sağlayabilir. Örgütsel değişim, yönetimin, personelin ve ürünlerin kalitesinde bir iyileşme sağlayacak niteliksel özelliğe sahip olabileceği gibi, üretim miktarlarında sayısal bir artış sağlayacak şekilde niceliksel özelliğe de sahip olabilir. Yine örgütsel değişim hiçbir plan ve programa tabi olmadan gereksinimlerin zorlaması ile kendiliğinden ortaya çıkabilir. Ancak, örgütsel değişimin olumsuz sonuçlarına maruz kalmamak için mümkün olduğunca değişim sürecini izlemekte ve denetim altına almakta fayda vardır. Değişimin yakından izlenmesi örgütlerde olumlu değişim sağlamanın en etkin yollarından biridir (Dicle ve Dicle, 1973:671).

Örgütte bir denge söz konusudur ve bu dengenin korunması arzu edilmektedir. Ancak çevrede meydana gelebilecek herhangi bir değişiklik örgütte dengeyi bozacak ve yeni bir dengenin oluşturulmasını gerekli kılacaktır. Böylece örgütsel değişmede, bir dengeden başka bir dengeye geçiş söz konusu olacaktır. Bir başka şekilde örgütsel değişimi iç ve dış etkiler sonucunda örgütün yapısında, yönetiminde ve faaliyetlerinde teknolojik, ekonomik ve sosyolojik olarak ortaya çıkan değişmeler olarak tanımlamak mümkündür.

Bir çok örgütsel değişim, örgütteki karar alan kişi veya organlarca performans ve çıktı açığının algılanmasından kaynaklanmaktadır. Bu noktada karar vericiler, örgütsel sistemde  neyi değiştireceklerini  belirlemelidirler ve amaca uygun değişim stratejisini uygulamalıdırlar (Hage ve Finsterbush, 1987:50).

Değişime karşı iki tutum mevcuttur; değişime gereksinim olduğunu kabul etmek, bu yolda çalışmak ya da değişime karşı direnç göstermek veya değişime duyarsız kalmaktır. Değişimi inkar edip görmezlikten gelmek, insanın kendi kendini kandırması gibidir. Çünkü değişimi inkar edip görmezlikten gelmek sonuçta değişimin ortaya çıkmasını durdurmayacaktır (Zımmerman, 1998:15-16).

Küreselleşmeyle birlikte dünyada yaşanan hızlı ve sürekli değişim her varlık gibi örgütleri de etkilemektedir. Dolayısıyla yöneticiler iç ve dış çevredeki değişim karşısında, örgütü yaşatabilmek ve rekabette başarı kazanabilmek için, değişime karşı uyanık olmak, bu değişimi yakından izlemek ve gecikmeden örgütlerinde gerekli düzenlemeleri yapmak zorundadırlar. Bunun için de örgüt-çevre ilişkisini iyi analiz etmeleri gerekir.

Örgütsel Değişim Süreci

            1-Değişim ihtiyacının Belirlenmesi,   2-Tanı Koyma,           3-Değişim Programı,  4-Değişim Programının Uygulanması,     5-Değerlendirme

Değişim İhtiyacının Nedenleri à Örgütsel Nedenler

Çalışanların yetersizliği ve güdülenme eksiklikleri, Örgütsel süreçlerin etkili yönetilememesi, İletişimsizlik, Karar ve uygulamalarda yaşanan atalet yöneticiler ve çalışanlar arasında yaşanan çatışmaların artması, Hizmet ve üretimde verimliliğin düşmesi

Değişim İhtiyacının Nedenleri à Dış Çevreyle İlgili Nedenler

ekonomik nedenler , teknolojik değişmeler , pazardaki değişmeler ,yasal koşullar sosyal ve politik sistem, değişen müşteri talepleri

Örgütsel Değişim Modelleri

}  Lewin'in Üç Aşamalı Modeli (1958)

}  Fullan Modeli (1991; 2002)

}   Kotter'ın  Sekiz Aşamalı Değişim Süreci (1996)

Lewin’in Üç Aşama Modeli

1. Çözülme (unfreezing): durgunluk döneminin kırılmaya başlaması -değişime hazırlık ve başlangıç aşaması

2. Değişim/Geçiş (Change):Değişimin uygulanması ve hedeflerde, insanlarda, kültürde, teknoloji ve yapıda değişimi başlatmayı ifade eder. Eyleme geçme ve sürdürme bu aşamada yer alır.

3.  Yeniden dondurma (refreezing): Değişimin sağlamlaştırılması ve uzun dönem sürdürülmesi için gerekli koşulların sağlanması /önceki aşamalarda oluşan değişiklikler kurum kültürü ve işleyişinin bir parçası durumuna gelmesi

Fullan Modeli

1.Aşama: Başlangıç/Harekete geçme/Kabul Aşaması: Değişimin benimsenmesini ve devamını  sağlayacak kararı alma aşaması

2. Aşama: Uygulama: Özellikle değişimin eyleme geçirilmesinin ilk 2-3 yılını ele alan bu adım,  herhangi bir fikri ya da reformu fiilen hayata geçirme

3. Aşama: Süreklilik/Kurumsallaşma: Bu aşamada, değişimin sistemin bir parçası olarak yerleşmesi, örgütün yapı ve işleyişinde kökleşmesi ve kurumsallaşması sağlanır ya da değişim yıpranma sürecine girer ve uygulamadan kaldırılır.

Kotter’in Sekiz Aşamalı Değişim Süreci

1. Aciliyet hissini uyandırmak (Piyasa ve rekabet güçlerinin incelenmesi/kriz ve fırsatların tanımlanması),

2. Rehberlik edecek şekilde farklı çıkar grupları arasında koalisyonlar oluşturmak (değişimi yönetecek güce sahip bir ekip oluşturmak),

3. Vizyon ve strateji geliştirmek (değişim çabasını yönlendirecek vizyonu yaratmak ve bu vizyona ulaşmak için stratejiler geliştirmek),

4. Değişim vizyonunu paylaşmak (yeni vizyon ve stratejilerin sürekli  paylaşımı için her türlü aracı kullanmak; yukarıda sözü edilen koalisyonları işgörenlere rol modeli olacak şekilde değerlendirmek),

5. Geniş kapsamlı eylemi tercih etmek (engellerden kurtulmak, değişim vizyonuna zarar verebilecek sistem ve yapıları değiştirmek; risk almayı,  geleneksel olmayan fikirleri ve etkinlikleri teşvik etmek)

6. Kısa vadeli kazanımlar  yaratmak (Performansta izlenebilen gelişmeleri planlamak/küçük kazanımlar yaratmak, bu konuda etkili performans göstern  işgörenleri tanıyıp ödüllendirmek)

7. Kazanımları değerlendirip daha fazla değişim yaratmak (değişim vizyonuna uymayan tüm sistem, yapı ve politikaları değiştirerek artırılan güvenirliği kullanmak; değişim vizyonunu sürdürebilecek kişileri yetkilendirmek; süreci değişim ajanları, yeni projeler ve motiflerle canlı tutmak)

8. Kültüre yeni açılımlar eklemek (müşteri ve hizmet odaklı davranışlar yoluyla performansı daha da iyileştirmek, daha iyi liderlik ve daha etkili bir yönetim yaratmak; yeni davranışlar ve örgütsel başarı arasındaki ilişkiyi açıklıkla ifade etmek; liderliğin geliştirilmesini ve gelecekte örgüt içinde liderlerin yetişmesini sağlayacak araçlar geliştirmek).