Örgütlerde Liderlik

Örgütlerde Liderlik ve Çağdaş Liderlik Yaklaşımları

                                                      

 1.Liderlik

Örgüt içindeki grupların işlevini sürdürmesini sağlayan ve yeteneklerin ortaya çıkmasını kolaylaştıran bir lidere ihtiyacı vardır. Liderler bireyin yeteneklerini, güdülerini ve kişiliklerini belirleyerek idare eden bir orkestra şefine benzetilebilir.

Liderlik; Belirli durum ve koşullar altında amaca ulaşmak için başkalarının davranış ve eylemlerini etkileme sanatıdır. Liderlik; Herhangi bir amaç ve hedefe ulaşmak için insanlar bulmak ve bu insanları amaca doğru tek bir kuvvet halinde birleştirerek sevk etme kabiliyeti ve tekniğidir En genel tanımıyla Liderlik: belirli şartlar altında, belirli kişisel veya grup amaçlarını gerçekleştirmek üzere, bir kimsenin başkalarının faaliyetlerini etkilemesi ve yönlendirmesi sürecidir.

Yöneticilik ve liderlik arasında çeşitli benzerlik ve farklılıklar bulunmaktadır.

Benzerlikleri;

Hem yöneticilik hem liderlik, insanların belli hedeflere yöneltilmesi ile ilgilidir.

Hem yönetici hem lider bu yönlendirme ve etkileme işini yaparken bir güç kullanmaktadır.

Hem yöneticilikte hem liderlikte, yönetici ve lider ile birlikte çalıştıkları insan grubu arasında yakın ilişki vardır.

Nihayet bir işletmede her ikisi de gereklidir

Farklılıkları;

Yönetici insanları etkilemede gücünü formal yollarla elde eder. Oysa liderlik sosyal etkileme süreciyle meydana gelir.

Yönetim, belli bir organizasyon içinde belirli prosedürler ve teknikler yardımı ile organizasyonu belirlenmiş amaçlara ulaştıracak iş ve faaliyetlerin gerçekleştirilmesini sağlar. Liderlik ise işletmenin değişmelere uyabilmesi için gerekli yenilik ve düzenlemeleri yapmak, organizasyona yeni bir vizyon vermekle ilgilidir.

2.Liderlik Kuramları

Liderlik kuramları; Liderin Özellikleri Kuramı, Liderin Davranışları Kuramı, Durumsallık Kuramı olmak üzere 3 aşamada incelenir.

2.1.Liderin Özellikleri Kuramı

Liderlik konusuna ilişkin geliştirilen ilk yaklaşımdır. Özellikler kuramına göre insanlar lider olarak doğarlar, sonradan lider haline gelmezler. Bu kurama göre liderlik süreci başarısını etkileyen en önemli faktör liderin sahip olduğu özelliklerdir. Bu konuda yapılan araştırmalar sonucunda üç tip etkili liderlik özelliği bulunmuştur. Bunlar kişisel özellikler, fiziksel özellikleri yeteneklerdir.

2.2.Liderin Davranışları Kuramı

Özellikler kuramında lideri tanımlamada kişisel özellikler önemli rol oynuyordu. Davranışçılık kuramında ise bir liderin ne yaptığı ve etrafındakilere nasıl davrandığı önemlidir. Özellikler teorisi araştırmaları liderlik için doğru kişiyi seçebilmenin temel olduğunu öne sürmüşler, bunun aksine, davranışçı teoriler kişilerin lider olabilmek için eğitilebileceğini savunmuştur. Bu kuramı temsil eden çalışmalar Ohio State Üniversitesi ve Michigan Üniversitesi çalışmaları ile Blake ve Mounton’un geliştirdiği yönetim tarzı matrisidir.

2.2.1.Ohio State Üniversitesi Çalışması

Askerî ve sivil pek çok yönetici üzerinde yapılan bu çalışmanın amacı, liderin nasıl tanımlandığını tespit etmek olmuştur. Araştırmacılar, liderlik davranışını saptamak için bir anket hazırlamışlardır. Bu anket ile liderlerin davranışlarını nasıl algıladıklarını bulmaya çalışmışlardır. Bu araştırmalar sonucunda liderin iki tür davranış biçimi gösterdiği ortaya çıkmıştır. Bunlar ilişkiye yönelik davranış ve yapıya yönelik davranıştır.

İlişkiye yönelik davranış gösteren lider astlarıyla sık sık ikili ilişki içerisine girerek onların duyguları ve düşünceleriyle yakından ilgilenir. Bireylerin ihtiyaçlarının neler olduğuna önem verir. Astlarına sık sık zaman ayırarak arkadaşça onların sorunlarıyla ilgilenir.

Yapıya yönelik lider ise grupları amaçları başarmak doğrultusunda yönelterek onların rol yapılarını belirlemek ile ilgilidir. Lider grup faaliyetlerini planlama, örgütleme, görevleri belirleme ve yön verme şeklinde yönetir. Bireylerin rol yapılarını belirlemek ve düzenlemek, astları verilen görevleri başarmaları için yönlendirmek bu tip liderin gösterdiği davranış biçimidir.

Liderin kişiyi dikkate alan davranışları arttıkça personel devir hızı ve devamsızlık azalmaktadır. Liderin işe ağırlık veren davranışları arttıkça çalışanların performansı artmaktadır.

2.2.2.Michigan Üniversitesi Liderlik Çalışmaları

Bu çalışmaların amacı, grup üyelerinin tatminine ve grubun verimliliğine katkıda bulunan faktörleri belirlemek olmuştur. Bu çalışmalarda verimlilik, iş tatmini, personel devir hızı, şikayetler, devamsızlık, maliyet ve motivasyon gibi kriterlere kullanılmıştır.

Çeşitli endüstri dallarında ve çeşitli kademelerde çalışan personel üzerinde yapılan bu çalışmalar sonunda, liderlerin davranışlarının, Ohio State çalışmalarında olduğu gibi, iki faktör etrafında toplandığı görülmüştür.

Bu iki faktör kişiye yönelik davranış ve işe yönelik davranıştır.

İşe yönelik lider, grup üyelerinin (izleyicilerin) önceden belirlenen ilke ve yöntemlere göre çalışıp çalışmadıklarını yakından kontrol eden, büyük ölçüde cezalandırma ve mevkiye dayanan resmi (formal) otoritesini kullanan bir davranış gösterir.

Buna karşılık kişiye yönelik lider, yetki devrini esas alan, grup üyelerinin tatminini arttıracak çalışma koşullarının geliştirilmesine çalışan ve izleyicilerin kişisel gelişme ve ilerlemeleri ile yakından ilgilenen bir davranış gösterir.

Bu çalışmaların ulaştığı genel sonuç kişiye yönelik bir liderlik davranışının daha etkin olduğudur.

2.3.Durumsallık Kuramı

Bu kurama göre bir liderlik tarzının durumun gerektirdiği şartlara uygun davranılırsa etkili olabileceğidir. Başka bir değişle durum, liderlik, davranışları belirler. Bu kuramı temsil eden çalışmalar Fiedler’in Durumsallık Kuramı, House’nin yol – amaç kuramı ve Vroom Yetton'un Karar Verme Modelidir.

2.3.1.Fiedler’in Durumsallık Kuramı

Bu modele göre lider davranışının etkinliğini belirleyen üç önemli durumsal değişken bulunmaktadır; Lider ve izleyiciler arasındaki ilişkiler, Başarılacak işin niteliği, Liderin mevkiye dayanan otoritesinin niteliğidir.

Lider ve izleyiciler arasındaki ilişkiler

Liderin izleyiciler tarafından sevilip tutulduğunu, lidere olan güven ve bağlılığı ifade etmektedir. Liderin izleyicileri etkileme derecesini belirlemektedir. Liderin grup tarafından kabul edilme derecesi ile ilgilidir.

Başarılacak işin niteliği

Grubun başarmaya çalıştığı işin yapılması ile ilgili olarak önceden belirlenmiş belirli yol ve yöntemlerin bulunup bulunmaması ile ilgilidir.

Rutin bir iş genellikle açık ve seçik amaçlara sahiptir ve nasıl yapılacağı ayrıntılı olarak belirlenmiştir. Bu tür işler lider için olumlu bir ortam yaratacaktır.

Rutin olmayan çapraşık işlerin nasıl başarılacağı, bu işlerin hangi amaçlarla ilgili olacağı önceden ayrıntılı yöntemlerle belirlenemez. Bu tür işler lider için olumsuz bir ortam yaratacaktır.

Liderin mevkiye dayanan otoritesinin niteliği

Liderin ödüllendirme, cezalandırma, işe son verme, terfi ettirme gibi konularda sahip olduğu yetkinin derecesini ifade etmektedir.

Yetkinin fazla olduğu durum liderlik için olumlu ortama, az olduğu durum ise olumsuz bir ortama işaret etmektedir.

2.3.2.House’nin Amaç – Yol Teorisi

Bu teoriye göre insan davranışını etkileyen iki faktör bulunmaktadır. Bunlar; Kişinin belirli davranışların belirli sonuçlara ulaştıracağı konuşundaki inancı (bekleyiş) ve bu sonuçlara kişinin verdiği değer (valens)

Grup üyeleri lider tarafından iki konuda motive edilebilir: Bunlar; Liderin, izleyicilerin bekleyişlerini etkileme derecesi (yol) ve Liderin izleyicilerin valensini etkileme derecesi (amaç)

Liderin en önemli işi, izleyiciler için önemli sayılacak amaçlar belirlemek ve izleyicilerin bu amaçları gerçekleştirecek yolu bulmalarına yardım etmektir. Amaç yol teorisi esas itibariyle, liderin gösterdiği davranışın astların motivasyonu, tatmini ve performansı üzerindeki etkisini açıklamaya çalışmaktadır.

Bu teoriye göre lider, dört liderlik davranışından birini gösterebilir:

Otoriter liderlik,

Destekleyici liderlik,

Katılımcı liderlik,

Başarıya yönelik liderlik

İnsanın kendi geleceğini kendi kararlarının belirleyeceğine inananlar katılımcı liderlik tarzından,

İnsanın geleceğinin kişinin kontrolü dışındaki faktörler tarafından belirleneceğine inananlar büyük ölçüde otoriter liderlik tarzından tatmin duyacaktır.

Başarmak istedikleri işin gerektirdiği nitelikleri kendilerinde gören izleyiciler liderin göstereceği otoriter ve yol gösterici davranışı daha az benimseyecektir.

2.3.3.Vroom ve Yetton’un Karar Verme Modeli

Bir liderin en önemli görevi karar vermesidir. Etkili bir liderlik tarzı etkili karar verme demektir. Vroom ve Yetton beş ayrı karar verme tarzı belirlemişlerdir. Bunlar; -Liderin kendisi mümkün olan bigilerin ışığında problemleri çözer ya da karar verir.

-Lider gerekli her türlü bilgiyi astlarından aldıktan sonra kendisi problemi çözer ya da karar verir.

-Lider astlarına problem hakkında bireysel olarak danışır, fikirlerini alır ve karar verir

-Lider problemi astlarıyla grup ortamında tartışır ve fikirlerini alarak kendisi karar verir.

-Lider problemi astlarıyla grup ortamında tartışır ve grubun fikir birliğiyle çözüme varılır.

Dönüşümcü ve Karizmatik Liderlik Davranışı

Toplam kalite ve çağdaş yönetim ve organizasyon kavramlarının doğmasına neden olan şartlar, liderlik olayının açıklamasına da yeni görüşlerle katkıda bulunmuştur.

Bu çerçevede iki yeni liderlik yaklaşımı daha ortaya çıkmıştır.

Dönüşümcü liderlik

Karizmatik liderlik

Dönüşümcü Liderlik 

Bu anlayışa göre lider, izleyicilerinin ihtiyaçlarını, inançlarını, değer yargılarını değiştiren kişidir. Dönüşümcü lider, örgütü, değişim ve yenilemeyi gerçekleştirecek üstün performansa ulaştıran kişidir. Bu da liderin vizyon sahibi olması ve vizyonu izleyicilere kabul ettirmesi ile mümkündür.

Karizmatik Liderlik

Karizma = Çekicilik Bir kişinin sahip olduğu karizma başkalarını etkilemede önemli rol oynamaktadır. Karizmatik lider, sahip olduğu karizma yaratan özellikleri ile, başkalarını kendi istediği yönde davranmaya sevkedebilen kişidir. Karizmatik lider, izleyicilerini üstün performansa sevkeden kişidir.

3.Çağdaş Liderlik Yaklaşımı

Çağdaş liderlik yaklaşımları; vizyoner liderlik, dönüşümcü liderlik ve işlemci liderlik olarak üç kola ayrılır.

3.1.Vizyoner Liderlik

Vizyon sahibi bir lider, amacına ulaşmak için yani hedefi olan vizyonu gerçekleştirmek için belirli misyonlar ortaya koyar. Ortaya koyduğu misyonlar çerçevesinde ise stratejiler belirler. Bu bağlamda bilgi çağının liderlerini diğerlerinden farklı kılan iki önemli unsur ortaya çıkmıştır: Bu özellikler, liderin “vizyon sahibi” ve “buluşçu” olmasıdır Bu lider, izleyenlerini gösterilen hedeflere doğru yönlendirebilme etkisine sahip olan, şirketin veya birimin, diyelim ki bir yıl içerisinde nerede olmayı istediğine dair veciz bir cümleyle vizyonu oluşturan kişidir.

Vizyoner liderden, kendi çevresi için sürekli olarak alternatif yaklaşımlar, yeni anlam ve bilgiler arayan birisi olması beklenmektedir Örgütler  için yaratıcı  projelerle  yeni  çevrelerde  rekabet  etmenin  oldukça önemli olduğu düşünüldüğünde, vizyoner liderliğin işgören performansını teşvik ederek amaçlanan başarılara ulaştıracağı söylenebilir.

Genel olarak değerlendirildiğinde, vizyon sahibi liderlerin temel özellikleri olarak şunları sıralayabiliriz: Muhakeme ve analiz yapabilme; etkili stratejik düşünebilme yeteneği; olasılıklardan haberdar olmak ve yaşanılan zamanı yapılandırabilmek; içgüdülü, sezgili, dürüst ve adaletli olma; zaman yönetimini çok iyi yaparak hızlı çalışma; hırslı ve mücadeleci olmak; yenilikçi olmak; fikir yürütebilme ve sentez yeteneğine sahip olabilmek; sürekli öğrenme eğilimi içerisinde olmak…

3.2.Dönüşümcü Liderlik

Gelişen teknoloji, değişen çevresel koşullar, artan bilgi düzeyi ile sosyo- kültürel ve ekonomik dönüşümler liderlik olgusunun da değişmesine, 21. yüzyıl gereklerine uygun liderlik rol ve davranışlarının oluşmasına yol açmaktadır. Bu yeni liderlik anlayışı ise “dönüşümcü liderlik” olarak ele alınmaktadır Dönüşümcü liderler, örgütlerde değişim ajanı olarak görülmekte ve örgütlerin değişen koşullara uyum sağlayacak biçimde dönüşümlerini gerçekleştirerek örgütün yaşam süresini uzatmakta ve örgütün başarısını en üst düzeye çıkarmaktadırlar.

Dublin (2001) dönüşümcü liderlerin, insanların kendi özelliklerini keşfetmeleri konusunda yolgösterici olduğunu vurgulamaktadır. Bunun dışında bu tip liderlerin geniş bir  vizyon sahibi olması gerektiğini ifade ederek, amaçlara ulaşılmasında en iyi yöntemlerin devreye sokulması gerektiğini belirtmiştir. Bass (1985) ise izleyenlerinin performanslarını daha yüksek hedeflere ulaşma konusunda arttırmaya çalışan dönüşümcü liderlerin, değişik yöntem ve yaklaşımlarla izleyenlerin farkındalıklarını arttırarak onların kendilerine daha çok güvenmelerini ve kendilerini örgütün amaçlarına daha çok adamalarını sağlama konusunda her zaman inanç sahibi olduklarını ifade etmiştir.  Cesaret ve  risk alma becerisi  dönüşümcü liderliğin önemli özelliklerinden biridir. Mevcut yapıyı değiştirme, büyük zorluklarla karşı karşıya kalma, kuvvetli direnç kaynakları ve statükocu zihniyet ile mücadele, yeni bir yapının, anlayışın oluşturulması, değişimin yapılandırılması gibi durumlar dönüşümcü liderin çok sık karşı karşıya kaldığı durumlardır. Örgütlerde direnç ile karşılaşan dönüşümcü  lider, bu  direncin ortadan  kaldırılması için  tüm çalışanların içerisine dâhil olduğu cesaretlendirici bir kültür oluşumu için çalışır. Çalışanları kucaklayan, onların yaptıkları işleri kolaylaştıran ve çalışanlara insiyatif almayı öğütleyen bu kültür dönüşümün ivme kazanmasında önemli bir etken olarak ortaya çıkmaktadır 

3.3.İşlemci Liderlik

İşlemci liderler, örgütün geleneklerine ve kültürüne bağlılık gösterirler ve var olan durumu korumak için mücadele ederler. Risk almayı ve değişimi istemeyen bu tip liderler ödül-ceza ilişkisi içerisinde çalışanları ör- güt amaçları doğrultusunda yönlendirmeye çalışırlar. 

İşlemci liderlik geçmişe ve geleneklere daha bağımlı bir liderlik tarzı ortaya koyar. Bu liderlik tarzında liderler izleyicilerinin geçmişten gelen çalışma faaliyetlerini daha etkin bir hale getirerek iş yaptırma yöntemini kullanırlar 

Burns’e göre işlemci liderlikte, lider ile çalışanlar arasında karşılıklı beklentiler vardır. Bu beklentiler emek, ücret, maliyet ve fayda gibi başlıklar altında toplanabilir. Beklentiler gerçekleştiği sürece lider ile çalışanlar arasında ödüle dayalı bir ilişki vardır ve lider çalışanlarını daha  verimli olmaları konusunda  motive eder. Ancak  işler tersine döndüğünde lider tarafından beklenen verim elde  edilemediğinde lider  ile çalışanlar arasındaki ilişki baskı ve cezaya dayalı bir hale dönüşür  İşlemci liderler,  çalışanların  örgüt  kurallarına  uymalarını  ve  örgüt  kurallarına   sahip çıkmalarını isterler İşlemci lider, diğerleriyle yakın ilişki kurarak değerli bir şeyin değişimini yapar. Yani işlemci liderlik, liderle grup arasındaki sosyal ilişkileri ve tatmin/ödül konularını içerir. Şarta bağlı ödüllendirme sistemi, hem aktif hem de pasif yönetim ve tam serbestliğe dayanan yönetim tarzı bu modelin temel unsurlarını oluşturur 

Örgütlerde Etik

          ÖRGÜTSEL VE YÖNETSEL ETİK

                                                              

1.Örgütsel Etik

Etik kökenleri 2500 yıl öncesine kadar uzanan bir psikoloji kavramıdır. Sokrates, Plato ve Aristo gibi filozoflar etikle ilgili çeşitli görüşler ileri sürmüşlerdir. Etik kavramının literatürümüze yerleşmesi 1980’li yılların sonlarına uzanır. Daha önceleri kavramsal anlamda ahlak kelimesi ile tanımlanmaya çalışılan etik kavramının günümüzde “ahlak felsefesi” olarak incelenmesi gerektiği kabul edilmiştir.

Gerek etiğin arka planını, gerekse günümüz boyutu incelendiğinde görülür ki, bu alanda çalışan tüm filozoflar iyi-kötü, doğru-yanlış gibi konuların üzerinde yoğunlaşmışlardır. Dolayısıyla etik ilkeler, toplumsal düzenin reçetesini düzenleyip, ahlaki tutumların kaynağını araştırarak bunlar üzerine düşünme etkinliğini geliştirmektedir.

Etik, iyi ve kötü hakkında bir bilim ya da belirli bir gurup veya her insan için geçerli eylem kurallarının geneli olarak yorumlanabilir”. Bir başka tanımda etik, “insanların kurduğu bireysel ve toplumsal ilişkilerin temelini oluşturan değerleri, normları, kuralları, doğru yanlış ya da iyi-kötü gibi ahlaksal açıdan araştıran bir felsefe disiplinidir” şeklinde tanımlanmıştır.

Etiğin tanımına yönelik yaklaşımlar irdelendiğinde, adeta düzgüsel değerler dizgesi olan ahlakın felsefi bakış açısı ile denetlenmesinde oynamış olduğu öncü rol, tüm bu yaklaşımları ortak noktası olarak karşımıza çıkmaktadır.

2.Etiğin Kritik Ögeleri

Etik bir ahlak felsefesi olmakla beraber oluşumunda birçok öğe ve anlam ile yaklaşım açısından da ilişki ve yakınlık içerisindedir. Bu öğeler tek başına etik tanımının içerisinde yeterli olmamakla beraber, oluşum ve uygulama aşamasında etik felsefesi ile iç içedir.

2.1.Ahlak

Ahlak, genellikle insanların kendisine göre yaşadıkları bir ilkeler topluluğu, bir kurallar toplamı anlamına gelir”. Etik, ahlakın felsefi boyutunu betimlediği için biraz daha soyut bir cephede teorik anlam içermektedir.

2.2.Değer ve Olgular

Olayların bireysel açıdan arzu ve ihtiyaçlarla ilgili ölçülebilir veya fiziksel nitelik taşıması olguları tanımlarken, tüm bireylerin uyuşmak zorunda olmadığı ve onlar tarafından iyi-kötü olarak nitelendirilmesi mümkün olduğu kaçınılmaz bir gerçektir. Bu perspektifte olayların değersel niteliği ortaya çıkar.

2.3.Kültür

Ortak kabul gören şekli ile kültür “Bilgi, inanç, sanat, ahlak, hukuk, örf ve adetlerden ve insanın toplumun bir üyesi olarak elde ettiği bütün yeteneklerden oluşmuş karmaşık bir bütündür. Kültürü oluşturan yapı taşları aynı zamanda etik kurallar besler. Toplumların duygu ve düşünceleri, iyi ve kötü yargıları oluştururken hareketleri somut bir yansıma olarak ortaya çıkar. Semboller, değerler, tutumlar ve varsayımlar toplumsal hareket tarzlarını belirler.

2.4.Norm

Etik, toplumsal ve bireysel ilişkilerin temelini oluşturan değerleri incelemeyi ve sorgulamayı kendisine amaç edinmiştir. Normlar ise bu ilişkilerin özündeki kriterlerden olup bireysellikten çok genel toplum yapısı ile ilgilidir. Etik ilkelerin oluşmasında veya etik kararların alınmasında normlar birer tamamlayıcı unsur olarak ortaya çıkmaktadır.

3.Etik Boyutları

Etik ilkelerin bireysel oluşumlar üzerindeki sorgulayıcılığı, boyutlarını da bu yöne çekmektedir. Etik ilkeler aynı temel esasa dayanarak birey, toplum ve örgüt gibi birincil oluşumlarda değişik yorumlara tabi tutularak boyut kazanırlar.

3.1.Bireysel Boyutu

Etik ilkeler her ne kadar ilk etapta toplumsal yargı ve eylemleri düzenleme ve sorgulama bilincinde olsalar da, bireysellik hiçbir zaman arka plana atılamamaktadır. Zira bireyler toplumsal oluşumun özünü teşkil ederler. Toplum kimliğinin, bireylerin bir araya gelerek meydana getirdikleri yargı ve eylemler sonucunda oluştuğu küçümsenemeyecek bir gerçektir.

Toplum içerisindeki haklar, ödevler, kurallar, buyruklar tarihsel süreçte değişik konumlara göre bireylerde çeşitli yansımalar gösterirler. Bireylerde meydana gelen bu inançlar zaman içerisinde senkronize hale gelerek bir takım kuralları oluşturmaktadır. Bu kurallar ise her zaman “en yüksek iyi” yi amaçlamaktadır ve bilinçli halde yaşanması etik ilke oluşumlarına da ışık tutar.

3.2.Örgütsel Boyutu

“Belirli amaçları gerçekleştirmek için oluşturulmuş sosyal guruplara örgüt adı verilir”. Örgütlerin toplumsal amaçları yerine getirmek amaçlı olduğu ve birden fazla kişinin bir araya gelerek oluşturduğu sistemler olduğunu görmekteyiz. Örgütler farklı kültürlere sahip bireyleri bir araya toplayarak onları belli bir birliktelik içerisinde çalıştırırlar. Bu farklı inanç ve tutumlara sahip bireylerin bir arada çalışmasını sağlayan ve yardım eden oluşum ise örgüt kültürüdür.

3.3.Toplumsal Boyutu

Etik kurallar toplumsal boyutta bir anlaşmayı hedef edinmiş, toplumun temel hak, değer ve hukuki anlaşmalarını gurupların çıkarları ile çatıştığı durumlarda bile korumuştur. Bireyler her ne kadar kendi hareket boyutlarında değerlendirilseler de toplumsal bakış açısı makro düzeyde önemli bir yer tutmaktadır. Etik kurallar toplumsal uzlaşmayı hedeflemektedirler. Bu amaçla; istenecek ve istenmeyecek, yapılacak ya da yapılmayacak, doğru ve yanlış bütün toplumsal gereklilikleri ortaya koyma arzusu içerisindedir. Toplumsal fayda amaçlı olan işletmeler de örgütsel bütünlüklerini bu gereklilikleri sayesinde düzenlemektedirler. Böylece iç ve dış yapıda sorumlulukların yerine gelmesinde tutarlılık sağlanmış olmaktadır.

4.Örgütsel Etiğin Özellikleri

Doğal ve sosyal denge içerisindeki her oluşum yapısı gereği bir takım özelliklere sahiptir. Örgüt içerisinde gerçekleştirilmesi hedeflenen etik ilkeler de, bu oluşumun doğal sonucu olarak bir takım kendine özgü özelliklere sahiptir.

Bunlar: Öğrenebilir ve kazanabilir olması, paylaşılması ve kapsaması, içselleştirlmesi, davranış kalıpları içermesi, referans niteliği taşıması, performans değerleme ve oto kontrol olanağı vermesidir.

5.Yönetsel Etik

Yönetsel etik, 1970’li yıllardan sonra üzerinde önemle durulan ve çalışılan konulardan biri haline gelmiştir. Özellikle 1990’lı yıllarda ivme kazanmış olan yönetsel etik literatüründe, içerik olarak zenginleşme ve önemli bir bilgi birikiminin oluştuğu görülmektedir. (Cooper, 1994: 11).

1974 yılında PAR(Public Administration Review)da yayınlanan iki makale, yönetsel etiğin bir çalışma alanı olarak gelişmesine doğrudan katkıda bulunmuştur. Bunlardan birincisi, Michaelon’un 1974 yılında yaptığı "Social Equity and Organizational Man: Motivation and Organizational Democracy" (Sosyal Eşitlik ve Orgütsel insan: Motivasyon ve Örgütsel Demokrasi), isimil çalışma digeri de, David K. Hart’ın yine 1974 yılında "Social Equity, Justice, and Equitable Administrator" (Sosyal Eşitlik, Adalet ve Adil idareci) isimli makalesidir. Yazarlar bu makalelerde genel olarak, sosyal eşitliğin yönetsel uygulamalar açısından önemini vurgulamaktadırlar (Cooper, 1994:12).

Yönetsel etik, yönetsel eylemlerde uyulması gereken ilkeler veya davranış kuralları olarak tanımlanır (Thompson, 1985:555). Bu yönü ile yönetsel etik; örgütlerdeki bireylerin ahlaki karar almalarını ve ahlaki kararların amaçlanmasını sağlamaktadır. Dolayısıyla etik, doğru ve yanlışı ayırt etme, karar süreçlerinde doğru olanı tercih etmeye yönlendirme görevini üstlenmektedir.

Değerler ve ahlakın çeşitliliği örgütlere de yansımakta ve örgüt kültürü ile birlikte yönetsel etik oluşumunu sağlamaktadır. Kamusal alanda ise yönetsel etik; idari çalışanların yönetsel kararlar alırken kullandıkları etik standartların düzenlenmesini, bu standartların analiz edilerek kullanılmasını, karar alımında kişisel ve profesyonel sorumluluk gösterecek şekilde davranılmasını vurgulamaktadır.

Günümüzde yönetsel etik; hiyerarşik yapılar ve bürokratik yönetim şartları altında sosyal ahlak açısından tehlikeli sonuçlar doğuracak şekilde deforme olmaktadır (Unpan, 2004:3). Bu değişim kendini örgütlerde; aşırı merkezileşme, güçlü bürokratik yapıların çıkar oligarşilerinin oluşması, çalışanlarda ise; disiplinli çalışmanın yerine kendini devamlı çalışıyormuş gibi gösterecek davranış değişikliklerinin ortaya çıkması ile göstermektedir.

6.Yönetsel Etiğin Temel Unsurları

Yönetsel etik, yönetsel alandaki çalışanlar ve yöneticilerin faaliyetlerindeki tüm ahlaki boyutları incelemektedir. Bu boyutlar aşağıda kısaca incelenmektedir (Unpan, 2004:5).

Değerler: Bireysel, örgütsel veya sosyal olarak düşünce ve davranışların bağımsızlık, adalet, dürüstlük, bağlılık, tarafsızlık, sorumluluk gibi kavramlar dahilinde gerçekleşmesidir.

Standartlar ve Normlar: Bireylerin / çalışanların faaliyetlerine rehberlik eden, davranışlarına yön veren ve onları kontrol eden prensiplerdir.(yasalar, kodlar, kurallar gibi.)

Davranışlar: Sosyal değerlere uygun, mevcut normlar ve standartlarla sınırlandırılmış farklı kişisel faaliyetlerdir

Bu boyutlarıyla yönetsel etiğin temel görevi yöneticiler ve çalışanlar/bireyler arasındaki ilişkinin düzenlenmesini sağlamak, etik ihtiyaçları karşılayarak sosyal yapıya ait değerleri vurgulamak, yapıya uygun davranışlar geliştirmek olarak açıklanabilir.

7.Yönetimde Etik ve Etik Dışı İlkeler

 Yönetsel etiğin alanı uyarınca bir yöneticinin uyması beklenen etik ilkelerin evrensel olup olmadığı dair farklı etik sistemlerce farklı görüşleri mevcuttur. Buna rağmen bir yöneticinin uyması durumunda onu değerli kılacak şu etik ilkeleri ortaya koymak mümkündür; 

 Dürüst olmak ,Doğru ve açık sözlülük, Adil olmak, Sorumluluk sahibi olmak, Hoşgörülü olmak, İnsan sevgisi ve insana saygı mefhumlarını benimsemiş olmak

İnanç (Din, mezhep), ırk, cinsiyet ayrımı yapmamak, Hukuka, yasalara ve mevzuata uygun hareket etmek, İş görenlerin emeğinin hakkını teslim etmek

Buna karşılık yönetsel etik açısından bir yöneticinin kesinlikle yapmaması lazım gelenler ise şöyle sıralanabilir;

Rüşvet almak,  Adam kayırmacılık (İltimas): Akraba kayırmacılık (Nepotizm), Eş-dost kayırmacılık (Kronizm), Siyasal kayırmacılık (Siyasal yandaşlık ve patronaj), İrtikap (Haraç, zorla yiyicilik ), Zimmet ve ihtilas, Ayrımcılık, “Nepotizm (Akraba Kayırma)”, “Kronizm (Eş-Dost Kayırma)” ve “Partizanlık (İktidara yakın siyasi çevreleri kayırma)” Yıldırma, korkutma, şiddet, baskı, saldırganlık, işkence,  İhmalkarlık,   İstismar (Sömürü), Egosantrizm (Ben merkezcilik),  Yaranma, dalkavukluk, Hakaret ve Küfür, Bedensel ve cinsel taciz,kötü alışkanlıklar, Görev ve yetkinin kötüye kullanımı,   Dedikodu yapmak, Dogmatik davranış, bağnazlık…

Yönetsel etiğin pozitif anlamda değerlendirildiği durumda, ahlak anlayışındaki iyilerin ve pozitif yönlerin, örgütsel amaçlara ve örgüt kültürüne yansıması şeklinde açıklayabiliriz. Pratik anlamda yönetsel etikten bahsedildiğinde, yönetsel etiğin bu pozitif anlamı amaçlanmaktadır. Aslında olması istenen, faydalı ve doğru olan yönetsel etik anlayışı, pozitif ahlaka göre yapılanlardır.

Yönetsel etiğin negatif yönü ise örgütlerde ortaya çıkması olası olumsuz (negatif) ahlak anlayışıdır. Negatif anlamdaki yönetsel etiğin örgüt kuramına yansıması, örgütün veya kamu kuruluşunun meşru hukuki zeminlerde belirlenmiş örgütsel amaçlarına günlük ya da ileriye dönük olarak ters düşecek şekilde davranışlarda bulunarak, böylece kuruluşun verimsiz ve etkisiz bir hale getirilerek, örgütün işlemez hale getirilmesidir. Ortaya çıktığında yönetim sisteminin  çeşitli şekillerde çürümesinin göstergeleri olan uygulamalar, toplumsal ahlaktaki olumsuz bazı sosyal değişmelerin yönetime yansıması olarak da düşünülebilir. Örgüt içerisindeki yöneticilerin ve diğer tüm iş görenlerin aynı zamanda toplumun birer parçası olduğu göz ardı edilmemelidir.

Örgütlerde Değişim

ÖRGÜTLERDE DEĞİŞİM

                         

Örgütsel Değişim, yapı, davranış ve teknolojiyi değiştirme yoluna giderek birey, grup ve örgütlerin performanslarını geliştirmeye yönelik yönetimce gerçekleştirilen planlı bir girişimdir (Burke, 2006:86-94). Ya da örgütsel değişim, örgütlerin mevcut durumdan gelecekte etkinliklerini artırmayı arzu ettikleri bir duruma geçmelerini sağlayan bir süreç olarak tanımlanabilir (Jones, 1998:511).

Örgütsel değişim, örgütlerin çeşitli alt sistem ve unsurlarında ya da bunlar arasındaki ilişkiler sisteminde meydana gelebilecek olumlu ya da olumsuz, niteliksel ya da niceliksel, planlanan ya da planlanmayan bütün değişiklikleri ifade eder. Daha geniş bir ifadeyle, örgütsel değişimin olumlu olması düşük verimliliğe yol açan geleneksel ya da eskimiş yöntemlerin, davranışların, tutumların, malzeme ve makinelerin terk edilerek, yerlerine daha verimli ve etkin olan yenilerinin konulması suretiyle örgütün geliştirilmesi anlamını taşır. Oysa ki örgütsel değişim akıllıca ve bilimsel olarak planlanmadığı takdirde örgütün verimlilik ve etkinliğinde bir azalmaya ve örgütün dağılması gibi olumsuz sonuçlara da yol açabilir. Dönüştürücü liderlerin gerçekleştirdiği değişim ise örgütün rekabet gücünün sürekli olarak yükseltilmesini sağlayabilir. Örgütsel değişim, yönetimin, personelin ve ürünlerin kalitesinde bir iyileşme sağlayacak niteliksel özelliğe sahip olabileceği gibi, üretim miktarlarında sayısal bir artış sağlayacak şekilde niceliksel özelliğe de sahip olabilir. Yine örgütsel değişim hiçbir plan ve programa tabi olmadan gereksinimlerin zorlaması ile kendiliğinden ortaya çıkabilir. Ancak, örgütsel değişimin olumsuz sonuçlarına maruz kalmamak için mümkün olduğunca değişim sürecini izlemekte ve denetim altına almakta fayda vardır. Değişimin yakından izlenmesi örgütlerde olumlu değişim sağlamanın en etkin yollarından biridir (Dicle ve Dicle, 1973:671).

Örgütte bir denge söz konusudur ve bu dengenin korunması arzu edilmektedir. Ancak çevrede meydana gelebilecek herhangi bir değişiklik örgütte dengeyi bozacak ve yeni bir dengenin oluşturulmasını gerekli kılacaktır. Böylece örgütsel değişmede, bir dengeden başka bir dengeye geçiş söz konusu olacaktır. Bir başka şekilde örgütsel değişimi iç ve dış etkiler sonucunda örgütün yapısında, yönetiminde ve faaliyetlerinde teknolojik, ekonomik ve sosyolojik olarak ortaya çıkan değişmeler olarak tanımlamak mümkündür.

Bir çok örgütsel değişim, örgütteki karar alan kişi veya organlarca performans ve çıktı açığının algılanmasından kaynaklanmaktadır. Bu noktada karar vericiler, örgütsel sistemde  neyi değiştireceklerini  belirlemelidirler ve amaca uygun değişim stratejisini uygulamalıdırlar (Hage ve Finsterbush, 1987:50).

Değişime karşı iki tutum mevcuttur; değişime gereksinim olduğunu kabul etmek, bu yolda çalışmak ya da değişime karşı direnç göstermek veya değişime duyarsız kalmaktır. Değişimi inkar edip görmezlikten gelmek, insanın kendi kendini kandırması gibidir. Çünkü değişimi inkar edip görmezlikten gelmek sonuçta değişimin ortaya çıkmasını durdurmayacaktır (Zımmerman, 1998:15-16).

Küreselleşmeyle birlikte dünyada yaşanan hızlı ve sürekli değişim her varlık gibi örgütleri de etkilemektedir. Dolayısıyla yöneticiler iç ve dış çevredeki değişim karşısında, örgütü yaşatabilmek ve rekabette başarı kazanabilmek için, değişime karşı uyanık olmak, bu değişimi yakından izlemek ve gecikmeden örgütlerinde gerekli düzenlemeleri yapmak zorundadırlar. Bunun için de örgüt-çevre ilişkisini iyi analiz etmeleri gerekir.

Örgütsel Değişim Süreci

            1-Değişim ihtiyacının Belirlenmesi,   2-Tanı Koyma,           3-Değişim Programı,  4-Değişim Programının Uygulanması,     5-Değerlendirme

Değişim İhtiyacının Nedenleri à Örgütsel Nedenler

Çalışanların yetersizliği ve güdülenme eksiklikleri, Örgütsel süreçlerin etkili yönetilememesi, İletişimsizlik, Karar ve uygulamalarda yaşanan atalet yöneticiler ve çalışanlar arasında yaşanan çatışmaların artması, Hizmet ve üretimde verimliliğin düşmesi

Değişim İhtiyacının Nedenleri à Dış Çevreyle İlgili Nedenler

ekonomik nedenler , teknolojik değişmeler , pazardaki değişmeler ,yasal koşullar sosyal ve politik sistem, değişen müşteri talepleri

Örgütsel Değişim Modelleri

}  Lewin'in Üç Aşamalı Modeli (1958)

}  Fullan Modeli (1991; 2002)

}   Kotter'ın  Sekiz Aşamalı Değişim Süreci (1996)

Lewin’in Üç Aşama Modeli

1. Çözülme (unfreezing): durgunluk döneminin kırılmaya başlaması -değişime hazırlık ve başlangıç aşaması

2. Değişim/Geçiş (Change):Değişimin uygulanması ve hedeflerde, insanlarda, kültürde, teknoloji ve yapıda değişimi başlatmayı ifade eder. Eyleme geçme ve sürdürme bu aşamada yer alır.

3.  Yeniden dondurma (refreezing): Değişimin sağlamlaştırılması ve uzun dönem sürdürülmesi için gerekli koşulların sağlanması /önceki aşamalarda oluşan değişiklikler kurum kültürü ve işleyişinin bir parçası durumuna gelmesi

Fullan Modeli

1.Aşama: Başlangıç/Harekete geçme/Kabul Aşaması: Değişimin benimsenmesini ve devamını  sağlayacak kararı alma aşaması

2. Aşama: Uygulama: Özellikle değişimin eyleme geçirilmesinin ilk 2-3 yılını ele alan bu adım,  herhangi bir fikri ya da reformu fiilen hayata geçirme

3. Aşama: Süreklilik/Kurumsallaşma: Bu aşamada, değişimin sistemin bir parçası olarak yerleşmesi, örgütün yapı ve işleyişinde kökleşmesi ve kurumsallaşması sağlanır ya da değişim yıpranma sürecine girer ve uygulamadan kaldırılır.

Kotter’in Sekiz Aşamalı Değişim Süreci

1. Aciliyet hissini uyandırmak (Piyasa ve rekabet güçlerinin incelenmesi/kriz ve fırsatların tanımlanması),

2. Rehberlik edecek şekilde farklı çıkar grupları arasında koalisyonlar oluşturmak (değişimi yönetecek güce sahip bir ekip oluşturmak),

3. Vizyon ve strateji geliştirmek (değişim çabasını yönlendirecek vizyonu yaratmak ve bu vizyona ulaşmak için stratejiler geliştirmek),

4. Değişim vizyonunu paylaşmak (yeni vizyon ve stratejilerin sürekli  paylaşımı için her türlü aracı kullanmak; yukarıda sözü edilen koalisyonları işgörenlere rol modeli olacak şekilde değerlendirmek),

5. Geniş kapsamlı eylemi tercih etmek (engellerden kurtulmak, değişim vizyonuna zarar verebilecek sistem ve yapıları değiştirmek; risk almayı,  geleneksel olmayan fikirleri ve etkinlikleri teşvik etmek)

6. Kısa vadeli kazanımlar  yaratmak (Performansta izlenebilen gelişmeleri planlamak/küçük kazanımlar yaratmak, bu konuda etkili performans göstern  işgörenleri tanıyıp ödüllendirmek)

7. Kazanımları değerlendirip daha fazla değişim yaratmak (değişim vizyonuna uymayan tüm sistem, yapı ve politikaları değiştirerek artırılan güvenirliği kullanmak; değişim vizyonunu sürdürebilecek kişileri yetkilendirmek; süreci değişim ajanları, yeni projeler ve motiflerle canlı tutmak)

8. Kültüre yeni açılımlar eklemek (müşteri ve hizmet odaklı davranışlar yoluyla performansı daha da iyileştirmek, daha iyi liderlik ve daha etkili bir yönetim yaratmak; yeni davranışlar ve örgütsel başarı arasındaki ilişkiyi açıklıkla ifade etmek; liderliğin geliştirilmesini ve gelecekte örgüt içinde liderlerin yetişmesini sağlayacak araçlar geliştirmek).

Örgütlerde Çatışma ve Çatışma Yönetimi

                     Örgütsel Çatışma Kavramı

                                                                                             

Çatışmanın sözlük anlamı uyuşmazlık, zıtlaşma ve savaş olmasına rağmen çatışmanın kesin bir tanımını yapmak zordur. Genel olarak çatışma, rekabet ile rakipleri yok etme arasındaki sınırlar içindeki mücadeledir (Güzel, 2010, 7).

Birçok şekilde ifade edilebilen bir kavram olan çatışma, sadece ekonomik çıkar uyuşmazlıkları sonucu değil, duygusal gerilimler yaşanması sonucunda da ortaya çıkabilmektedir. Çatışma, en az iki birey arasında gerçekleşen kısıtlı zaman, mekân ve kaynak kullanımı üzerine odaklanan anlaşmazlık hallerinde kendini göstermektedir. Hem hisleriyle, hem de mantıksal düşüncesiyle hareket edebilen bireyler ihtiyaçlarını veya isteklerini gidermek amacıyla, kısıtlı imkânları paylaşma ya da kullanma konusunda fikir birliğine varamadığı için çatışmalar yaşanmaktadır (Barutçugil, 2004: 484)

Örgütsel çatışma, örgüt içerisinde, iki veya daha fazla kişi ya da grup arasında kıt kaynakların paylaşılması veya faaliyetlerin dağılımı ile yine bu kişi veya gruplar arasındaki statü, amaç, değer, ya da algı farklılıklarından kaynaklanan anlaşmazlık veya uyuşmazlık şeklinde de tanımlanabilir (Şimşek, 2002: 288).

Çatışmaya Yol Açan Sebepler

Çatışmaya neden olan etkenler 3 aşamada incelenebilmektedir. Bunlar; bireysel sebepler, örgütsel sebepler ve iletişimle ilgili sebeplerdir (Şamdan, 2008, 36)

Bireysel Sebepler

Örgütsel çatışmaların ana unsurunu bireyler oluşturmaktadır. Bireylerin kendi içlerinde çatışma (bireysel çatışma) yaşamasıyla birlikte, karşılıklı etkileşimden dolayı, bulundukları grupta veya örgütte de zamanla çatışmalar yaşanmaktadır. Bu durumda bireyler, örgütsel çatışmalarda etken olmaktadır. Kişilik farklılıkları ve statü ve rol farklılıkları örgütsel çatışmaya yol açan etkenler olarak karşımıza çıkmaktadır.

 Örgütsel Sebepler

Örgütler, karmaşık yapıları olan, birçok unsurun farklılık gösterdiği yapılardır. Bu yapı içinde birçok etken, sorunlar yaşanmasına neden olmakta, bu sorunlar ise çatışmaya dönüşebilmektedir. Kaynakların sınırlılığı, işlerin bağımlılığı, örgütsel büyüklük gibi etkenler örgütsel çatışmaya yol açabilmektedir. Bu etkenlerle birlikte amaç farklılıkları, yönetsel sorunlar ve yöneticilik tarzı da örgütsel etken olarak çatışma yaşanmasına neden olabilmektedir (Şamdan, 2008, 38).

İletişimle ilgili Sebepler

Bireyler arasında iletişimde yaşanan sorunlar, örgütsel çatışmaların önemli bir nedenini oluşturmaktadır. Sağlıklı bir iletişimin olmayışı, görev ve sorumlulukların yeterince anlaşılmasını güçleştirmekte ve beklentilerin gerçekleştirilmesini engellemektedir. Örgütsel çatışmaya yol açan iletişimle ilgili etkenler olarak, bilgi alışverişinde aksaklıklar, iletişim kanallarındaki sorunlar ve anlam karmaşası gösterilmektedir.

Örgütün işleyişi ile ilgili kararlar, genellikle örgütün üst kademesinde bulunan yöneticiler tarafından alınır. Örgütün alt kademesinde bulunan personelin, alınan bu kararlara karşı fikir bildirme ve açıklama getirme yetkileri yoktur. Bu açıdan bakıldığında, mesajlar, örgütün tepesinden aşağıya doğru tek yönlü iletişim şeklinde ulaştırılır. Hâlbuki alt kademelerde çalışan personelin alınan kararlarla ilgili söz söyleme haklarının olması gerekir.

İletişim süresince çift yönlü bilgi akışının sağlanamaması sonucu oluşacak tek yönlü iletişim çatışmanın temel kaynağını oluşturur. Örgüt birimleri arasında günlük bilgi akışını sağlayan iletişimde aksamalar, amaçların bütün birimlere iyi anlatılamamasına bu da birimler arasında farklılaşma ve değişik değer yargıları oluşmasına neden olarak çatışmalara neden olur (Güzel, 2010, 15).

Örgütsel Çatışma Türleri

Koçel, örgütsel çatışma kavramını işlevsellikleri, ortaya çıkma şekilleri, tarafları, örgüt içindeki yerleri bakımından ve diğer çatışmalar olmak üzere dört türde ele almıştır

-Çatışmaya Taraf Olanlarla İlgili Sınıflandırma

Örgütsel çatışma kavramının bir diğer ele alınış şekli ise, tarafları bakımından örgütsel çatışmalardır. Bu üçüncü tür örgütsel çatışma şekline, bireysel çatışmalar, bireyler arası çatışmalar, bireyler ile gruplar arası çatışmalar, gruplar arası çatışmalar ve örgütler arası çatışmalar olmak üzere beş alt tür olarak yer verilmektedir

Bireysel Çatışmalar Kişinin kendi içinde bir çatışma yaşaması; karar vermede, hareket tarzını seçmede ya da herhangi bir fiili yerine getirmede zorlanmasını ifade eder. Bireyin karar alternatifleri arasında seçim yapamaması, karar vermekte güçlük çekmesi sonucu ortaya çıkan çatışmadır. Kişisel çatışma, istenen birden çok eşdeğer nesneden ya da istenmeyen birden çok eşdeğer nesneden birini; istenen dururken istenmeyen eşdeğer nesnelerden birini seçmek zorunda kalındığında ortaya çıkan ikircikliktir. Bu tür çatışma bireyin gerçekleştirdiği faaliyetler ile ilgilidir.

-Çatışmanın Örgüt İçindeki Yerine Göre Sınıflandırma

Örgütsel çatışmalar, örgüt içinde birbirinden farklı veya birbirine benzer mevkilerde çalışan bireyler arasındaki anlaşmazlık, uyuşmazlık veya farklılık gibi nedenlerle ortaya çıkabilmektedir. Örgüt içindeki yerleri bakımından örgütsel çatışmalar olarak yapılan bu ayrıma göre yatay çatışma ve dikey çatışma olmak üzere iki alt tür ele alınmaktadır (Şamdan, 2008).

Dikey Çatışmalar

Dikey çatışma, örgüt içerisinde ast-üst durumundaki kişi ya da kademeler arasında ortaya çıkan bir çatışma türü olarak ifade edilebilir (Şimşek, 2003: 285). Çatışmanın kurum içindeki yer ve seviyesi onun dikey ya da yatay bir çatışma olup olmadığını belirler. Dikey çatışma, bir örgütte ast-üst durumundaki kişi veya basamaklar arasında gerçekleşir. Üstlerin astları çok sıkı biçimde kontrol etmek istediklerinde ve astların da bu duruma direnç gösterdiklerinde ortaya çıkar. Dikey çatışma, yetersiz iletişimden, amaç çatışmasından, bilgi ve değerlerle ilgili uyuşmazlıklardan, çalışanın performansıyla ilgili sorunlardan vb. doğabilir (Güzel, 2010, 26).

Yatay Çatışmalar Aynı hiyerarşik düzeyde bulunan kişi veya kademeler arasında yaşanan çatışmalardır. Çalışma arkadaşları arasında yaşanan veya bir işletmenin üretim ve satış bölümleri arasında yaşanan çatışmalar, yatay çatışmalardır. Bu tür çatışmalar, amaç uyumsuzluklarından, kıt kaynaklardan ve kişiler arası ilişki problemlerinden kaynaklanmaktadır. Yatay iletişimin az olması, bölümler arası ortaya çıkan sorunların çözümlenmesi, koordinasyonun sağlanması veya örgütsel işleyişin hızlandırılmasını engeller (Çolak, 2007, 44).

-Niteliğine Göre Çatışmalar

Niteliğine göre çatışmalar fonksiyonel ve fonksiyonel olmayan çatışmalar olmak üzere iki ayrı bölümde incelenmektedir.

Fonksiyonel Çatışmalar Fonksiyonel olan çatışmalar, amaç ve hedeflerin gerçekleştirilmesine katkıda bulunan çatışmalardır. Bu tür çatışmalar organizasyondaki farklı sorunların ortaya çıkmasını ve yöneticilerin dikkatine sunmayı sağlar. Ayrıca örgüte canlılık kazandıracak yeniliklerin ve değişimlerin gerçekleştirilmesini kolaylaştırır (Sütlü, 2007, 21).

Fonksiyonel Olmayan Çatışmalar Fonksiyonel olmayan çatışmalar ise; örgütü amaçlarına ulaşmaktan alıkoyan veya bu amaçlara ulaşmaya katkı sağlamayan çatışmalardır. Bu açıdan bir çatışmanın fonksiyonel olup olmaması yönetimin çatışma sürecini değerlendiriş tarzına bağlıdır (Sütlü, 2007, 21).

-Ortaya Çıkma Şekilleri Bakımından Örgütsel Çatışmalar Literatürde yer alan bir başka örgütsel çatışma ayrımı ise, ortaya çıkma şekilleri bakımından örgütsel çatışmalardır. Bu tür çatışmalar, potansiyel çatışmalar, algılanan çatışmalar, hissedilen çatışmalar ve açık çatışmalar olmak üzere dört alt başlıkta incelenmektedir (Koçel, 2003, 666).

 Potansiyel Çatışmalar Örgüt içindeki sınırlı kaynaklar için rekabet, gruplar ve bireyler arasındaki amaç farklılıkları, işlevsel bağımlılık, yetersiz bilgi alışverişi gibi durumlar potansiyel çatışma için zemin hazırlarlar.

Algılanan Çatışmalar Algılama; fiziksel bir objenin veya bir durumun içsel dürtüler veya çevresel uyarıcılar, önceden edinilmiş deneyimler ve tutumlar göz önüne alınarak kavranması sürecidir. Algılanan çatışmada tarafların birbirlerini yanlış anlamalarıyla ortaya çıkan bir durum vardır. Algılama farklılıklarıyla ortaya çıkan bir çatışma türüdür.

Hissedilen Çatışmalar Hissedilen çatışma, çatışma halindeki tarafların olaylar karşısındaki hislerini ifade etmektedir. Örneğin, taraflar kızgın, kırgın, endişeli ya da patlamaya hazır olabilir. Bu çatışma türünde birey ya da gruplar açık bir şekilde çatışmaya girmezler.

Açık Çatışmalar Çatışma durumunun fiilen ortaya çıkması durumunu anlatır. Burada söz veya eylemsel olarak güce dayalı bir çatışma söz konusudur.

Çatışma Yönetimi

Çatışma yönetimi, uzlaşmazlığı belirli bir yönde sonuca yöneltebilmek için çatışmaya taraf olanların ya da üçüncü bir tarafın bir dizi eylemde ve karşı eylem de bulunmasıdır. Burada atılan adımlar sonunda elde edilecek sonuç olumlu, barışçıl ve uzlaşmacı olabileceği gibi karşı tarafa üstünlük kurmaya yönelik de olabilir. Çatışmayı çözümleme ise çatışma yönetiminden faklı olarak çatışmanın taraflar arasında uzlaşma ya da anlaşma ile sonuçlanmasını içerir. Çatışmayı çözümleme sürecinde aşamalar çeşitli kaynaklarda farklı biçimlerde sıralanmakla birlikte genel olarak aşağıda da belirlenen eylem basamakları önerilebilir (Dişbudak, 2011, 36):

1. Kızgınlığı kontrol altına almak: Taraflar sağlıklı düşünemeyecek kadar kızgın ise ve duygularını kontrol edemiyorsa uzlaşma sağlanamaz.

2. Karşı tarafa yaklaşmadan önce bir kez daha düşünmek: Çatışma durumu iki tarafı da nasıl etkilemektedir? Çatışmada iki taraf için de çıkarlar ve değerler nelerdir? Taraflardan birinin diğerine ilişkin önyargıları ve varsayımları nelerdir? Söz konusu çatışma durumunu yönetmede en iyi yaklaşım nedir? İşbirliği yapılacaksa, bunu başlatmak için en uygun yer ve zaman nedir? Gibi sorulara anlamlı bir biçimde cevap bulmak çatışma yönetiminde esastır.

3. Olumlu bir hava oluşturmak: Karşı tarafı uzlaşmaya-konuşmaya davet etmek, iyi niyet taşıdığını karşı tarafa göstermek, karşı tarafı dikkate aldığınızı ve önemsediğinizi göstermek gibi hususları içermektedir.

4. Temel bazı kurallara dikkat etmek: Karşı tarafı dikkatle dinlemek ve sözünü kesmemek, durumu iyileştirmek için çalışmak, sakinliği korumak gibi davranışları gerektiren bir dizi kuralları içermektedir.

5. Sorunu tartışarak tanımlamak: Taraf için önemli olan hususları ortaya koymak ve duyguları paylaşmak esastır. Yine bu süreç; etkili konuşmak ve dinlemek, gereksinim ve çıkarları belirlemek, gerekiyorsa değerleri, varsayımları ve kaygıları paylaşmak, ortaya çıkan yeni algı ve anlayışı gözden geçirmek hususlarında dikkat edilmeyi içerir.

6. Olası çözümler için beyin fırtınası yapmak: Tarafların gereksinim ve çıkarlarının tatmin olabilmesi için düşünceleri açıkça ortaya koymak,  düşüncelere açık olmak, sen yerine daima biz sözcüğünün kullanılmasında duyarlık göstermek gibi konuları içeren bir süreçtir.

7. Olası çözümleri değerlendirmek ve uygun çözümleri belirlemek: Geliştirilecek çözümlerde; her iki taraf için de kabul edilebilirlik, gerçekçi ve gerçekleştirilebilir olmaları, belirli ve dengeli olmaları esasları dikkate alınırsa çözümler için ana hususlar belirlenmiş olunur.

8. Çözümlerin işlerliğini izlemek: Belirli bir süre sonra çözümlerin işleyip işlemediğini kontrol etmek, işlemiyorsa yukarda sayılan basamakları tekrarlayarak yeniden gözden geçirmek işletmede çıkabilecek çatışmaların örgüt amaçları çerçevesinde yönetilmesini kolaylaştıracaktır.

Çatışma ile başa çıkmada genellikle şu yöntemler uygulanır

Uyma

Uyma, husumet ve iş ilişkilerindeki olumsuz gelişmeleri önleyici etkin bir yaklaşım olabilir. Fakat çatışma kaynağının görev başarısı ile doğrudan ilişkisi olmaması gerekir. Örneğin, iki kişinin politik inanç, dinsel kanaatleri ve ahlak değerleri farklı olursa ve bu farklılıklar üzerinde çoğu kez tartışmaya giriyorlarsa, bu konuları konuşmamak daha anlamlı olur. Fakat çekilme etkin sonuçlar oluşturduğu gibi uymanın etkinliğini, eşgüdüm sorunlarına ve ortak başarı konularındaki sorunları sürekli karşılıklı görüşmeyi önlemek anlayışı, önemli ölçüde azaltacaktır (Çolak, 2007, 65-66).

Kaçınma

Örgütsel çatışmaların çözümlenmesi amacıyla kaçınma-bağlanmama yöntemini uygulayan yöneticiler, daha büyük risklerle karşılaşmamak için çatışmaya müdahale etmemeyi tercih etmektedir. Çünkü bu yöntemin uygulandığı örgütlerde çatışmaların kendiliğinden son bulacağı düşünülmektedir. Ancak, kimi zaman da çatışmalara müdahale edilmemesi daha büyük çapta çatışmaların yaşanmasına neden olmaktadır. Örgüt içinde önemsiz çatışmaların yaşandığı durumlarda başvurulabilen kaçınma-bağlanmama yönteminde, çatışmaların çözümlenmesi amacıyla, verilecek kararların geciktirilmesi söz konusu olmaktadır. Ayrıca, bu yöntem uzun süreli kullanıldığında çatışmalara süreklilik kazandırmakta ve örgütsel faaliyetler kesintiye uğramaktadır. Diğer bir deyişle bu yöntem geçici çözüm üretmektedir (Koçel, 2003:674).

Uzlaşma

Uzlaşma yöntemi, çatışma içinde bulunan tarafların kendi istek ve amaçlarından fedakârlıkta bulunmalarım içerir. Bu yöntemde kazanan veya kaybeden taraf yoktur. Çatışma içinde bulunan taraflar, verebilecekleri bedeli verip, alabilecekleri avantajları aldıklarına karar verdikleri zaman çatışma çözülmüş ya da bastırılmış olur. Uzlaşma yöntemi çatışmayı tam anlamıyla çözmeyip, tarafların belli bir zaman sonra çatışma ortamına girmelerine yol açabilir.