Örgütlerde Motivasyon

ÖRGÜTLERDE MOTİVASYON

    Motivasyon

             Motivaston (güdüleme)  kelimesi Latince “Movere” kelimesinden gelmektedir. Kelime anlamı etki altına almak, harekete geçirmek, teşvik etmektir. Motivasyon, insanların belirli bir amacı gerçekleştirmek için harekete geçmeleri olarak tanımlanır.

Bilimsel yönetim yaklaşımı, insan davranışları ve motivasyonla ilgili son derece basit bir var sayıma sahiptir. Bu varsayım, ücret ödeyerek çalışanların  iyi performans göstermelerinin sağlanması, yeterince iyi performans gösteremediklerinde de cezalandırılmaları veya işten çıkarılmaları gerektiği yönündedir (Sabuncuoğlu, 2009). Daha sonra insan ilişkileri yaklaşımında insanın sosyal bir varlık olduğu düşüncesinin öne çıkmasıyla birlikte motivasyon yaklaşımının da değiştiği, çalışanın mutlu olmasının iş performansını arttıracağı düşüncesinin hakim olduğu görülmektedir (Weiss, 1996’dan aktaran Sabuncuoğlu, 2009).

Literatürde mevcut motivosyon teorileri, genel olarak iş/çalışma alanına ilişkin, yani endüstri ve örgüt psikolojisi alanında geliştirilmiş teorilerdir. Bunlar esas olarak iki grupta toplanmaktadır. Bunlardan ilki içsel faktörlere ağırlık veren “Kapsam Teorileri” ikincisi ise dışsal faktörlere ağırlık veren “Süreç Teorileri” dir. Süreç teorileri davranışın sonucunu hedeflerken, kapsam teorileri davranışın öncesini yani amacını hedefler. (Koçel, 2001).   

                      

Kapsam Teorileri

Bu teoriler; insanın içinde bulunan ve insanı davranışa yönlendiren faktörleri anlamaya önem verirler. Ana varsayımları; yöneticinin, insanları belirli yönlerde hareket ettiren faktörleri anlaması ve bunlara hitap ederek insanları örgüt amaçları doğrultusunda davranmaya sevk etmesidir.

En belirgin Kapsam Teorileri, üç tane olarak karşımıza çıkmaktadır. Bunlar: Maslow’un “İhtiyaçlar Hiyerarşisi Teorisi”, Herzberg’in “Hijyen Teorisi”, McClelland’ın “Başarı Teorisidir.

Maslow’un İhtiyaçlar Hiyerarşisi Teorisi

Motivasyon konusunu ilk inceleyen uzmanların başında Abraham Harold Maslow gelmektedir.

Maslow, insan ihtiyaçlarını hiyerarşik olarak ele almış ve en alttaki ihtiyaçların karşılanmasının ardından insanların bir üstteki ihtiyaçlar kategorisine doğru yönelebildiğini ifade etmiştir.

Abraham Maslow’un ihtiyaçlar hiyerarşisi, bir tür motivasyonel etki gösterir. Başka bir ifadeyle, belirli bir basamak ihtiyacını karşılayan birey, bir sonraki basamağa atlamak için motive edilebilir.

Bu hiyerarşi: Fizyolojik İhtiyaçlar, güvenlik ihtiyacı, ait olma ve sevgi ihtiyacı, takdir ve saygı ihtiyacı, kendini gerçekleştirme ihtiyacı şekilde bir piramittir.

Herzberg’in Motivasyon-Hijyen Teorisi

Motivasyon konusunda geliştirilmiş teorilerden birisi de Frederick Irwing Herzberg’in “Çift Faktör Teorisi” ya da “Motivasyon-Hijyen Teorisi” olarak bilinen yaklaşımıdır. Herzberg, özellikle iş yaşamındaki motivasyon kaynaklarını incelemiş ve motivasyonu belirleyici iki faktörün bulunduğunu belirtmiştir: Motivasyonel faktörler, hijyen faktörler

Motivasyonel Faktörler: Başarı, tatmin, takdir edilme, yapılan işin niteliği, yetki ve sorumluluk sahibi olma, ilerleme ve yükselme imkânlarının olması motivasyonel faktörler arasında sayılabilir. Bu faktörlerin sağlanması durumunda kişilerin çalışma istek ve arzuları artar. Bu faktörlerin bulunmaması halinde ise bireylerin çalışma istek ve arzuları azalabilir. Bu faktörler bireyi mutlu kılan, işyerine bağlayan, çalışmaya özendiren ve doyum sağlayan unsurlardır.

Hijyen Faktörler: İşletme politikası ve yönetimi, çalışma koşulları, ücret, özel yaşamdaki mutluluk düzeyi, organizasyonda alt-üst ilişkisi gibi unsurlar “hijyen faktörler” olarak adlandırılır. Hijyen faktörler mevcut olduğunda iş tatmini gerçekleşir ve bireyleri çalışmaya motive edebilir. Hijyen faktörlerinin negatif olması durumunda ise motivasyonel etki ortadan kalkar. Hijyen faktörler, bireyin işten ayrılmasına ve tatminsizliğine yol açacak unsurlar olarak görülebilir. Bunun yanı sıra hijyen faktörler, tek başına motivasyon için yeterli değildir.

McClelland’ın Motivasyon Teorisi

David Clarence McClelland, Maslow ve Herzberg’den farklı olarak insanların farklı ihtiyaçlara yöneldikleri ve bu ihtiyaçları karşılandığı ölçüde tatmin olacakları görüşünü savunmaktadır.

McClelland, Maslow gibi kişilerin temel fizyolojik ve güvenlik ihtiyaçlarından söz etmemiş, daha doğrusu bu ihtiyaçların üzerinde bulunan üç tür ihtiyacı ele almıştır. Bu ihtiyaçlar şunlardır: Başarı, sosyal ilişkilerde bulunma, güç

Başarı: İnsan yaptığı işleri başarmayı arzulayan ve bundan haz duyan bir varlıktır.

Sosyal İlişkilerde Bulunma: İnsan doğası gereği sosyal ilişkilerde bulunma (arkadaşlık, dostluk, sevgi) ihtiyacını hisseder.

Güç: İnsan güç elde etmeyi seven bir varlıktır. Bu maddi bir güç (para) olabileceği gibi, makam, mevki, otorite şeklinde bir güç de olabilir.

Süreç Teorileri

Süreç Teorileri’nin odak noktası; insanların hangi amaçlar tarafından ve nasıl motive edildikleridir. Yani, “Bir davranışı gösteren insanın aynı davranışı yinelemesi ya da yinelememesi nasıl sağlanabilir?” sorusunun cevabı Süreç Teorileri’nin varmaya çalıştıkları noktayı ifade eder. Belli başlı süreç teorileri; bekleyiş (ümit) teorisi, eşitlik teorisi ve amaç teorisi olarak aşağıda ele alınacaktır.

Beklentiler (ümit) Kuramı

Vroom’un kuramına göre, örgütlerde başarıyı belirleyen üç değişken bulunmaktadır. Bunlar; güdü, bireyin yetenek ve özellikleri ve rol algılamasıdır.     Kuramı özetlemek gerekirse, insanların yaptıkları işin sonuçlarının ne olacağı konusunda bir takım beklentileri, ümitleri bulunmaktadır. Vroom, beklentiyi ‘eylem’ ve ‘sonuç’ arasındaki ilişkiler bütünü olarak tanımlamaktadır.

Eşitlik Kuramı

Eşitlik kuramı öncelikle bir güdüleme kuramıdır fakat iş doyumu ve doyumsuzluğu ile ilgili önemli noktalara dikkat çekmektedir. Adams (1965), iş doyumunun kişinin algılanan girdi-çıktı dengesine göre belirlenmektedir. Diğer bir deyişle kişinin işi için bulunduğu fedakârlıklar ile sonuçta elde ettiği değerler arasındaki dengenin algılanışıdır. Eşitlik kuramı, kişinin kendi girdi-çıktı dengesini sorgularken diğer insanlarla kıyaslama yapması ve buna göre bir beklenti içine girmesini olağan karşılamaktadır

Amaç Teorisi

Edwin Locke tarafından geliştirilen bu motivasyon teorisine göre, kişilerin belirlediği amaçlar, onların motivasyon derecelerini de belirleyecektir. Erişilmesi zor ve yüksek amaç belirleyen bir kişi, elde edilmesi gayet kolay olan amaçlar belirleyen bir kişiye oranla daha yüksek performans gösterecek ve daha fazla motive olacaktır. Teorinin ana fikri kişilerin kendileri için belirledikleri amacın ulaşılabilirlik derecesidir.

İş Tatmini ve Motivasyon

Hızla artan rekabet koşullarında işletmelerin en büyük amacı kar elde etmektir. Bunu sağlamak için motivasyonu yüksek çalışanlar ile etkin bir örgüt yaratmaya çalışır. İşgörenlerin ihtiyaç ve beklentilerinin karşılanması ile birlikte psikolojik bir süreç olan motivasyon uzun vadede iş tatminin sağlanmasına olanak vermektedir.

      Temel bir psikolojik ihtiyaç olan motivasyon sayesinde çalışanların davranışlarına olumlu olarak yöne vermek iş yerinde başarıyı sağlamalarında yardımcı olmaktadır. Örgüt hedeflerine ulaşmada en etkili kaynak olan çalışanlarının memnuniyetinin sağlanması en az müşteri memnuniyeti kadar önemlidir. Organizasyonlarda motivasyon yardımı ile çalışanların örgüte bağlılığı artırılır, sağlanan fayda maksimize edilir ve başarının sürekliliği sağlanır.

Organizasyonlar çalışanlarını:

-          Örgütsel bütünleşmeyi sağlama

-          İşletmenin yaşamını sürekli kılma

-          İş gücü devir hızını düşürme

-          Verimlilik ve Etkinlik

-          Karlılık, maliyet ve fiyat ugunluğu

-          Kalite

gibi nedenlerden dolayı motive etmektedir.

            Organizasyonda iş tatminin düşük olması o örgütte şartların iyi gitmediğinin göstergesidir. Motivasyon ile doğrudan bağlantılı olan iş tatmininin birlikte sağlanması hem bireye hem örgüte faydaları beraberinde getirmektedir.

            Organizasyonlar çalışanlarını motive etmek için verimli çalışmaları karşılığında belirli ödüller ortaya koyar. Bu tarz ödüller doğrudan motivasyonun yükselmesini sağlar. İş tatminsizliği ve motivasyonsuzluk sonunda örgütte verimsizlik, devamsızlık, iş gücü devir hızında yükselme, güvensizlik gibi olumsuz sonuçlar doğar. Örgütler çalışan huzurunu sağlamalı ve beklentileri karşılamalıdır. Çünkü iş tatmini ve motivasyon örgüte başarıyı getirir.

            İş Tasarımı ve Motivaston

            İş tasarımı modelinde  iş görenin verimliliğini arttırmak için iş yerinde çalışanın kalitesine ve iş tecrübesine uygun değişimler yaparak iş yeniden tasarımlanabilir. Böylelikle çalışan kendine değer verildiğini hissederek motivasyonunu arttırır.

            İşin motivasyonel potansiyelini arttıran ana iş boyutları; beceri çeşitliliği, görevin kimliği, görevin önemi, otonomi ve geri beslemedir.

Beceri çeşitliliği, işçinin sahip olduğu  farklı becerilerini kullanmasıyla mutlu olmasıdır. Görevin kimliği, diğer işlerden ayırt edilebilir niteliği olmasıdır. Görevin önemi, işin müşteri ve firma nezdinde önemli bir iş olarak algılanmasıdır. Otonomi, işçinin işi planlamada ve bunu başarmada sahip olduğu özgürlüktür. Geri besleme, başarıyla kendine güveni arttırma ve motive olmasıdır.

İşin yapılandırılması sayesinde iş görene daha anlamlı bir iş sağlanacak, iş görenin sorumluluğu artacak ve kendini değerli hissedecek, yaptığı işin sonuçlarıyla ilgili bilgisi artacak kendi kendini kontrol edebilme olanağına sahip olacak. Böylelikle iş görenin motivasyonu artacak doğal olarak bu olumlu yöndeki motivasyon örgütü de olumlu şekilde etkileyecek.

Örgüt İçi Güç Mücadeleleri, Politika

Örgüt İçi Güç Mücadeleleri, Politika

                                              

GÜÇ

Güç konusundaki çalışmaları ile tanınan Jeffrey Pfeffer, güç kavramını "Davranışları ve olayların aklisini değiştirebilme, direnmelerin üstesinden gelebilme, insanları normalde yapmayacakları hareketleri yapmaya ikna etme yeteneği" olarak tanımlamaktadır. Kısaca güç, insanları etkileyebilme yeteneğidir.

Günlük hayatta da son derece önemli bir kavram olan güç, işletmelerde yöneticinin kararlarını uygulayabilmesi açısından büyük önem taşımaktadır. Yöneticinin isteklerini yaptırabilmesi, astlarını işletme hedeflerine yönlendirmesi, astlarını etkileyebilme yeteneğine, yani güce sahip olmasına bağlıdır. Ancak güç, yalnızca yöneticilerin elinde bulunan bir araç değildir. Bir işletmedeki astlar, yöneticilik pozisyonunda bulunmayan kişiler, hatta çeşitli departmanlar, sahip oldukları çeşitli özellikler veya kaynaklar nedeniyle güç sahibidirler ve diğer kişi ve grupları etkileyebilirler.

Gücün Etkin Kullanılması İçin Alınması Gereken Önlemler

Güç etkin bir şekilde kullanılmadığı takdirde, örgütsel bazı hedeflere ulaşılamayacak, veya bu hedeflere ulaşılırken bazı başka hedefler gözden çıkarılacaktır. Öte yandan, gücün etkin olmayan kullanımı, gücün işletme hedefleri yerine bireysel hedeflere hizmet etmesine de neden olabilecektir

Belli bir güç kaynağının yanlış kullanımı, o güç kaynağının etkinliğini kaybetmesine neden olabilir. İşletmelerde kişilerin uzmanlık gücü de, vermiş oldukları yararlı tavsiyeler ile güçlenecek, hatalı tavsiye ve talimatlar ile ise zayıflayabilecektir. Bu nedenle, kişi uzmanlık gücünün sinirlerini bilmeli, kendi konusu dışında uzmanlık gücünü kullanarak zayıflatmaktan kaçınmalıdır.

Kişi, tek bir güç kaynağı ile yetinmemeli, elindeki güç kaynaklarını çeşitlendirmeye çalışmalıdır. Çünkü her çeşit güç kaynağının gerekli olacağı çeşitli durum ve ortamlar ile karşılaşmak mümkündür.

Güç, işletmenin hedeflerine yönelik bir şekilde uygulanmalıdır. İşletme için en iyi olan alternatiflerin uygulanması yolunda kullanılmalıdır. Aksi halde güç, işletmenin temelini zayıflatın bir araç halini alabilir.

Bir Güç Kazanma Yöntemi Olarak Politika

Her organizasyon politik bir yapıdadır. Organizasyon adı verilen yapı içerisinde kişiler çeşitli yol ve metotlarla birbirlerini etkilemek ve belirli yönde davranışa sevk etmek çabası içindedir. İşte örgüt üyelerinin güç kazanma ve güç kullanma yönündeki bu çabaları örgüt içi politikayı oluşturur.

Örgüt içi politika bir örgüt içinde çalışan çeşitli açılardan farklı fakat başarı açısından birbirine bağlı kişi veya grupların amaçların yol ve yöntemlerin ve süreçlerin belirlenmesinde kullanılan örgütsel karar mekanizmalarına kendi görüşlerini hakim kılmak için sahip oldukları gücü kullanarak birbirlerini etkileme sürecidir.         

İşletmede alınan önemli kararların, birçok kişi veya bölümü etkileyecek nitelikte olduğu durumlarda, karardan etkilenecek kişiler, karar veren kişi veya grubu etkilemek üzere girişimde bulunurlar. Böylelikle, bu kararların kendi lehlerine sonuçlanmasına çalışırlar. İşletmelerde meydana gelen, güç kazanma, geliştirme ve kullanma amacını taşıyan, sonuçları üzerinde belirsizlik ve anlaşmazlık olan durumlarda kişinin kendisi için olumlu sonuçlar meydana getirmek amacıyla gerçekleştirdiği faaliyetlere örgütsel politika adi verilir.

Politikanın kendi başına kötü ve istenmeyen bir faaliyet olduğu söylenemez. Politika işletme için olumlu sonuçlar verdiği, değişimi başlatıp yönlendirdiği, kaynakların optimal kulla nimini desteklediği sürece olumlu bir faaliyettir. Hatta birçok durumda, işletmenin yaşamını sürdürebilmesi, politik faaliyetleri zorunlu kılabilir. Öte yandan, birey çıkarlarını işletme çıkarlarının üzerinde tuttuğu takdirde zararlı olacaktır. Yöneticilerin yapmaları gereken şey, örgütsel yasamın kaçınılmaz gerçeklerinden biri olan politikayı engellemek değil, politikanın varlığının farkına varmak, işletme için olumsuz sonuçlar doğurmasını engellemektir.

Belli bir kararın nasıl verileceği kesin olarak belli olduğunda, her bir alternatifin sonucunun açıkça belli olduğu durumlarda, kaynakların sinirli olmadığı veya kararın fazla önemli olmadığı durumlarda kararlar politik davranışlardan büyük ölçüde etkilenmeyecektir. Ancak işletmelerde verilen kararların önemli bir çoğunluğu bu özellikleri taşımadığından, işletmelerde politika, oldukça önemli ve sık rastlanan bir olgudur.

İşletmelerde Sık Rastlanan Politik Taktikler:

İşletmelerde en sık rastlanan politik taktikleri Yukl ve Fable su şekilde siralamaktadirlar

• Baskı Uygulama (Attacking and blaming others): Bir kişi veya grubun, diğer kişi veya grupları tehdit etmesi, bu kişilere karsı zorlayıcı güç kullanmasıdır.

• Bir üst makama başvurma (Higher authority): Kişinin kendi istediğini yaptırmak isterken, bu isteğin daha üst bir makam tarafından da onaylandığını belirtmesidir.

• İzlenim Yönetimi (Impression Management): insanların birbirleri hakkındaki davranışları, birbirlerini nasıl algıladıkları ile büyük ölçüde bağlantılıdır. Bu nedenle, kişi başkalarının kendisini nasıl algıladıklarını belirleyerek, o kişilerin kendisine davranışlarını etkileme olanağına sahiptir

• İkna (Reason): Kişinin mantıklı konuşmak ve inandırıcı deliller sunmak yoluyla, kendi istediği alternatifin en mantıklı alternatif olduğuna karsısındaki kişileri ikna etmesidir.

HAWTHORNE DENEYLERİ

HAWTHORNE DENEYLERİ

                                                                                          

      Western Electric firması ABD’nin Chicago kenti yakınlarındaki Hawthorne kasabasında kurulu fabrika binalarında elektrik, telefon, vb. malzemeler üreten bir işletmedir. Hawthorne Araştırmaları bu fabrikanın tesislerinde ve personeli ile yapılmış tam 8 yıl süren 6 grup deneyden meydana gelir. Bu deneyler sırasıyla şu isimle anılırlar:

1.      Işıklandırma Deneyleri

2.      Röle Montaj Odası Deneyi

3.      II. Röle Montaj Odası Deneyi

4.      Mika Yarma Test Odası Deneyi

5.      Mülakat Programı

6.      Seri Bağlama Odası Gözlemleri

      Bu araştırmalardan ilkinin başına National Academy’den Charles Snow getirilir. İlk araştırma General Electric tarafından finanse edilir. Diğer 5 araştırma ise Elton Mayo tarafından yönetilir.

1-      Işıklandırma Deneyleri

      Deneyler fabrika yönetiminin Hawthorne fabrikasında verimlilik düzeyini arttırmak istemesi ile Kasım 1924’te başlar. Bu tarihte dünyada ve özellikle ABD’de bilimsel yönetim rüzgarı esmektedir. Verimliliği arttırmanın en iyi yolu Taylor ve diğer bilimsel yöneticiler tarafından gösterilmiştir. Bu noktadan hareketle araştırmacılar iş yerinin ışıklandırılması ile işçilerin verimliliği arasındaki ilişkileri belirlemek ister. Işıklandırma deneyi çeşitli aşamalardan oluşur. Fabrikanın farklı bölümlerinde farklı çalışan gruplarına uygulanır. Çalışanlara farklı watt gücünde ışıklandırma uygulanır. Beklenti daha iyi aydınlatma düzeyinin verimlilik artışına sebep olacağı yönündedir. Her iki deneyde üretim, ışığın artması ile ilgisiz şekilde artıp azalır.

      Deneyin diğer aşamalarında ışık miktarları azaltılmış, 10 watttan 3 watta kadar düşürülmüş ancak üretim artmaya devam etmiştir. 3 watta indirildiğinde çalışanlar görme zorluğu çektiklerini belirtmişlerdir. Bir başka deneyde ise aydınlatma miktarı 0.3 watt olan ay ışığı seviyesine kadar düşürülmesine rağmen işçiler zorluk çekmediklerini hatta daha rahat çalıştıklarını ifade etmişlerdir. Bu aşamadan sonra işçilerin gözünün önünde ampuller değiştirilir. İşçiler daha rahat olduklarını söylerler oysa yeni takılan ampuller eskisiyle aynı aydınlatma gücüne sahiptir.

      Araştırmacılar deneyden bir sonuç çıkaramamışlardır. Deneyin sonucunu anormal olarak nitelerler ve ışıklandırma ile üretim düzeyi arasında bir ilişki bulunamadığı sonucuna erişirler.

2-      Röle Montaj Odası Deneyi

      Mayo’nun ve ekibinin araştırmanın başına geçmesiyle birlikte 113 bayan işçinin çalıştığı röle bölümünde telefon cihazlarının parçası olan ve 35 parçadan meydana gelen el ile monte edilen röle montajı yapılmaktadır. 

      Fabrika yönetimine deneye katılmaya gönüllü 6 deneyimli işçi tespit ettirilir. Deneyi yapanlar bu 6 kişi arasından 2 yakın arkadaşı seçerler ve seçtikleri 2 kişiye 4 kişi daha bulmalarını isterler. Deney bu 2 yakın arkadaşın bulduğu 4 kişinin daha ilave olmasıyla 6 çalışan ile yürütülecektir. 1 tanesi malzeme taşıyacak geri kalan 5 kişi ise montaj yapacaktır.

      Deneyin amacı dinlenme molası sayısı ve süresi ile günlük çalışma süresinin uzunluğunun verimlilik üzerindeki etkisi tespit edilmek istenir. Deney 13 periyoddan oluşur.

I.  periyod üretim kaydedilir, küçük üretim artışları vardır.

II. periyod üretim kaydedilir, nezaretçiyle ofisinde ve kendi aralarında konuşmalarına müsaade edilir. Üretim artışı yoktur, deney odasına geçişten kaynaklandığı varsayılır

III. periyod üretim artar. Ücretin üretimi arttırdığı sonucu ortaya çıkar

IV. periyod günde 5’er dakikadan 2 mola verilir, çalışma süresi düşer üretim artar.

V. periyod günde 10’ar dakikadan 2 mola verilir, çalışma süresi düşer üretim artar.

VI. periyod günde 5’er dakikadan 6 mola verilir, çalışma süresi düşer üretim artar.

VII. öğle yemeği servisi 15 dakikalık öğle yemeği molası ve öğleden sonra 10 dakikalık ikinci mola sonucunda üretim artmaz ancak azalmazda

VIII. periyod günlük çalışma süresi 30 dk kısaltılır üretim artar.

IX. periyod günlük çalışma süresi 30 dk daha kısaltılır üretim artar.

X. periyod öğle yemeği servisi 15 dakikalık öğle yemeği molası ve öğleden sonra 10 dakikalık ikinci mola ancak erken paydos kaldırılması sonucunda üretim düşer sonra tekrar artar.

XI. periyod cumartesi günleri tatil yapılır küçük üretim artışı ve küçük üretim azalışı yaşanır.

XII. periyod başlangıçtaki normal çalışma koşullarına dönüş sağlanır. Bunun sonucunda üretim önce düşer sonra tekrar artar. Kafa karıştırıcı bir sonuç ortaya çıkar Araştırmacıların kafasında acaba başka faktörler mi belirleyicidir sorusu ortaya çıkar

XIII. periyod öğle yemeği servisi 15 dakikalık öğle yemeği molası ve öğleden sonra 10 dakikalık ikinci mola ve şirket meşrubat verir bunun sonucunda üretim tekrar artar.

      Çalışmada en önemli aşama XII. Periyoddur. Başlangıçtaki koşullara dönülmesine rağmen üretim başlangıçtakinden daha yüksektir. Mola sayısı, süresi ve çalışma süresinin uzunluğu gibi faktörlerden çok çalışanların başka faktörlerin etkisinde olduğu sonucu çıkar. Teknik faktörlerle verimlilik arasında ilişkinin incelenmesinden net sonuçlar bulunup ve açıklamalar yapılamaması nedeniyle kafalar karışmıştır.

3-      İkinci Röle Montaj Odası Deneyi

      Bu deneyde grup ücretinin üretim üzerindeki etkisi çalışma molalarından ve sürelerinde izole edilerek tespit edilmek istenmiştir.  Ustabaşı tarafından seçilen ve bir öncekinden farklı 5 kişi deney odasında gözlemlenir. Ücretleri grup ücreti olarak departman ücretinden ayrı hesaplanır. Amaç teşvikli grup ücret sisteminin diğer koşulların etkisinden arıtılmış olarak incelenmesini sağlamaktır.

      Toplam 21 hafta süren deneyde, 5 hafta kendi koşullarında izlenen işçiler takibeden ikinci periyodda 9 hafta boyunca yeni ücret sistemine tabi olurlar; ardından 7 hafta süren üçüncü periyodda ise tekrar eski ücret sistemine dönerler. Saatlik ortalama üretim deney sonucunda %12.6 artmıştır; ancak, bu artış devamlı değildir. Bir çalışanın üretimi, deney süresince giderek düşmüştür. Bu işçilerde, ilk deneye katılanlar kadar üretebileceklerini kanıtlama eğilimi ortaya çıkar. Küçük grupların üretim üzerinde etkisi olduğu araştırmacılar tarafından görülmeye başlanır.

4-      Mika Yarma Test Odası Deneyi

      Bu deneyde ücret değişkeni sabit bırakılmış, çalışma molaları verilmesinin ve çalışma sürecinin kısaltılmasının üretime etkisi tespit edilmeye çalışılmış. Seçilen 5 mika yarma işçisinin ücretleri departmanın geriye kalanları gibi hesaplanmıştır. 5 periyoddan oluşan deneyde dinlenme molaları verilmiş, fabrikada uygulanan fazla mesai kaldırılmış, çalışma günleri kısaltılmıştır. Sonuçta işçiler arası üretim farkı tespit edilmemiş; ilk 10 ay üretim artmış çalışma sürelerinin kısaltıldığı ve haftalık 40 saate indirildiği takibeden 4 ay üretim azalmıştır.

5-      Mülakat Programı

      Beşeri bir takım unsurların çalışanların verimlilik düzeylerini etkilediği düşünülmüş. Özellikle moral, nezaretçilik uygulamaları ve bilhassa küçük grupların birey davranışı üzerindeki etkisi incelenmek istenir. Bu amaçla 1928-1930 arasında bir rekora imza atılır ve çalışanlarla 21.000 in üzerinde mülakat yapılır. Çalışanlara ne düşündükleri, ne hissettikleri, ne algıladıkları, diğer çalışanlarla neler yaşadıkları sorulmaktadır.

Mülakatlar sonucunda iş ortamında başkaları tarafından kabul edilmekten, grup içi anlamlandırma mekanizmalarının varlığına kadar psikolojik ve sosyal bir takım faktörlerin çalışanların üretim davranışları üzerinde belirleyici olduğu anlaşılır.

6-  Seri Bağlama Gözlem Odası Deneyi

      Seri bağlama bölümünde çalışanlardan 9 bobinci, 3 lehimci, 2 kontrol işçisi seçilir ve ayrı bir odada küçük grup etkisini izlemek üzere deney ortamına gözlem altına alınır. Ayrıca deney süresince her bir işçi ile ikişer kere mülakat yapılır. Odada ayrıca gözlemciler üretim miktarının, çalışanlar arasında geçen önemli olayların ve konuşulmaların kaydını tutarlar. Çalışanlar sağlık muayenesinden geçirilir ve onlara zihin ve merhamet testleri uygulanır. Araştırmacılar deney ortamında oldukça canlı ve üretimi etkileyen bir beşeri ilişkiler dünyası olduğunu tespit ederler.

      Hawthorne Araştırmalarının Sonuçları

      Hawthorne Araştırmaları sonunda klasik teoride değinilmeyen iki temel sonuca ulaşılmıştır. Ve bu sonuçlar neoklasik örgüt teorisinin temel unsurlarını oluşturmuştur.

      Birincisi bireyin ( insanın ) önemi ikincisi ise çalışma gruplarının başka bir deyişle sosyal grupların önemini anlatır.

      Birey ( İnsan ) ; Klasik teoriye göre insan makinanın bir parçasıdır, verimini arttırmak için daha çok para vermek gerekir ve çalışanlar hemen hemen sadece ekonomik faktörler yoluyla motive edilirler. Oysa ki araştırmalar sonucu oluşturulan ve neoklasik teori dediğimiz teoriye göre ;

      İnsan makine parçaları gibi düşünülemez, her insan birbirinden farklıdır. İçinde bulunduğu duruma göre hareket eder ve beklentileri, arzuları verimini etkiler.

      Hawthorne deneylerini uygulayanlar daha da ileri giderek; Bir kimsenin duygularının, samimi düşüncelerinin, zihnini işgal eden şeylerin neler olduğunu, iş çevresi ile ilgili olarak nelerden hoşlandığını ve nelerden hoşlanmadığını anlamaya çalışmışlardır.

      Kısacası insan denilen faktörün ne denli önemli olduğu kavranmıştır.

      Çalışma Grupları ( Sosyal Gruplar ) ; Bireyin değer yargıları, fikirleri, gereksinim ve özlemleri geniş çapta ait olduğu iş grubu tarafından oluşturulur.

      Gerçekten de o kimse grubun fikirlerini ve ideallerini kendisinin kişisel fikir ve idealleri olarak kabul etmiyorsa, grup tarafından soyutlanmak, gruptan uzaklaştırılmak suretiyle dayanılması güç bir cezaya çarptırılabilir. Bir kimse ait olduğu grubun algı ve anlayış tarzını bilinçaltı kabullenmek eğilimindedir.

       KAYNAKÇA

1-      ÖZTAŞ N. “ Yönetim Örgüt ve Yönetim Kuramları “, Ankara, 2014

2-      HERBET G, “Organizasyonlar: Teori ve Davranış”, İstanbul, 1981.

3-      ŞENEL, Alaeddin, “Siyasal Düşünceler Tarihi”, Bilim ve Sanat Yayınları, 1997.

4-      BARANSEL, Atilla, “Çağdaş Yönetim Düşüncesinin Evrimi”, Avcıol Basım Yayım, İstanbul, 1993

Aston Grubu Çalışmalarında Örgüt-Çevre İlişkisi

Aston Grubu Çalışmalarında Örgüt-Çevre İlişkisi

                                                      

Örgüt yapısı ve çevre ile ilgili çalışmalar, İngiltere’de Aston Üniversitesi kapsamında araştırma yapan bir grup örgüt teorisyeninin 1960’larda örgütsel çevre ile örgüt yapısı arasındaki ilişkiyi incelediği araştırmalar ile devam etmiştir. ‘’Aston Programı’’ kavramı; bireysel, grup ve örgüt düzeyinde çevresel özelliklerin etkilerini değerlendiren daha geniş bir kapsama sahip olsa da’’Aston Çalışması’’ olarak bilinen üç aşamalı araştırmalar dizisi örgütsel çevre ve örgüt yapısı arasındaki ilişkiyi bilimsel araştırma yöntemlerine dayanarak istatistiksel veri analizi sayesinde incelenmiştir

            Aston Grubu, çalışmalarını üç temel araştırma sorusu etrafında yoğunlaştırmıştır

            1.Örgüt tasarımı ve yapısını belirlemeye yönelik tüm örgütlere uygulanabilir genel ilke ve kurallar var mıdır?

            2.Örgüt tasarımı örgüt büyüklüğü, çevresel koşullar ve teknoloji gibi değişken koşullar mı belirler?

            3.Örgüt tasarımını belirleyen örgüt yönetimi mi, yoksa örgütün içinde bulunduğu genel prensip ve şartlar mıdır?

            1960’larda başlayan Aston Çalışması, üç aşamadan oluşur. Örgüt yapısının nasıl ölçüldüğü ile ilgilenen ve örgüt yapısının ölçümünün iyileştirilmesi gerektiğini savunan Aston Grubu, birinci aşamada klasik örgüt teorisyenlerinin önerdiği ilkelere, özellikle Weber’in ideal tip bürokrasisine dayanan bürokratik örgüt yapısına ait özellikleri ölçen değişkenler oluşturmuşlardır. Bunlar; uzmanlaşma, formelleşme, standartlaşma, merkezileşme ve bir dizi ikincil değişkenden (kontrol alanı, hiyerarşik kademe sayısı vb.) oluşan ‘’düzenleme’’ değişkenleridir. Aston Grubu, bu beş değişkenin örgütsel yapıyı belirlediğini ileri sürmüştür (Price, 1997). Ancak Aston Grubu çok değişkenli örgüt yapısının kesin sınırlara ve işleve sahip ‘’ideal tip bürokrasi’’ olarak tasarlanmasını eleştirmiştir. Bunun yerine, örgüt çevresi ile ilişkilendirmeyi önermiştir. Bu yaklaşıma göre örgüt yapısının farklı değişkenlerini farklı çevresel unsurlar belirler

            Aston Grubu, hangi örgüt yapısı değişkenlerinin hangi çevresel koşullar ile ilişkili olduğunu belirlemek için örgütün geçmişi, mülkiyet ve kontrolü, büyüklüğü, teknolojisi, yeri ve bağımlılığı gibi çevresel değişkenliklerin etkilerini incelemiştir. Bunun sonucunda elde edilen en önemli bulgular, örgüt büyüklüğü değişkenlerinin örgüt faaliyetlerinin yapılandırılmasında örgüt bağımlılığı değişkenlerinin ise (devlet kurumu ya da özel şirket) örgütünün merkezileştirilmesinde etkiye sahip olduğudur.

            Aston araştırmacıları, örgüt büyüklüğü arttıkça örgütün yapılandırılma derecesinin artması ve bürokratik yapıya sahip olması gerektiğini vurgulamışlardır (Donaldson ve Luo, 2014). Örgüt büyüklüğü arttıkça  örgütler yazılı belge ve kurallara, yazılı iletişime ve biçimlenmiş ilişkililere dayanan daha formal bir örgüt yapısı benimserler. Aynı zamanda örgüt büyüklüğü, örgütsel kontrol mekanizmalarının ve yöneticiler ile çalışanlar arasındaki ilişkilerin resmiyet kazanmasına neden olur. Artan formalleşme derecesi modern örgüt teorisyeni (Lex Donaldson, 2005) tarafından bürokratik durumsallık olarak tanımlanır. Bürokratik durumsallık; bürokratik örgüt yapısının doğal olarak değil, örgüt tasarımı sürecinde değerlendirmeye dahil edilen bir dizi çevresel koşulun değerlendirilmesi sonucu ortaya çıkar.

            Aston Çalışmasının birinci aşama bulgularından biri de teknoloji ile örgüt yapısı arasındaki ilişkinin zayıf olduğudur. Bu açıdan Aston Grubu Woodward’ın teknoloji-örgüt yapısı arasında güçlü bir ilişki olduğu iddiasını sorgular. Alternatif olarak örgüt büyüklüğünün örgüt yapısı üzerinde teknolojiden daha önemli bir etkiye sahip olduğunu savunur. Aston Grubu araştırmacılarına göre örgütün büyüklüğü arttıkça teknolojinin örgüt yapısı üzerindeki etkisi azalır. Benzer şekilde teknolojinin örgüt yapısı üzerindeki belirleyici etkisi küçük işletmelerde daha fazla olur (Pugh, 1969)

            Aston Çalışmasının 1960’ların sonlarından 1970’lerin ortasına kadar devam eden ikinci aşamasında birinci aşamada elde edilen sonuçların genelleştirilmesi amacıyla orijinal çalışma dokuz imalat firmasında tekrarlanmıştır. Sonuçlar, Aston Çalışmasının birinci aşama sonuçlarının geçerliliğini doğrulamış ve genelleştirilebildiğini göstermiştir. Ancak John Child tarafından ‘’Ulusal Çalışma’’ adı altında İngiltere ve Galler’de gerçekleştirilen araştırmalar, Aston Çalışmasının bazı bulgularıyla çelişmektedir. Ulusal çalışma, örgütlerin merkezileşme derecesinin örgütün yapılanması ile negatif bir ilişkiye sahip olduğu sonucuna ulaşmıştır. Buna göre örgüt ne kadar az yapılandırılmış ise o kadar yüksek merkezileşme derecesine sahip olması gerekir. Oysa Aston Çalışması örgüt yapısını belirleyen unsurlardan biri olarak merkezileşme derecesini önermiştir. Ancak Child bu değişkenliğin nedenini örneklem farkına dayandırmıştır (Child, 1972).

            1980’lerden günümüze kadar devam eden üçüncü aşama ise Aston Programı ve Aston Çalışmasının birinci aşamasından elde edilen ampirik ve teorik bulguların yenilenmesi, Aston değişkenleri ve yöntemleri kullanılarak araştırmaların farklı sektörlerde, farklı ülkelerde gerçekleştirilmesi amaçlanmıştır. Aston çalışmasının üçüncü aşamasında elde edilen bulgular bilgisayar ortamına taşınmış ve bir veri bankası oluşturulmuştur.

            Özetle Aston Grubu araştırmaları sonucunda örgüt yöneticisinin kişisel özellikleri, örgütün geçmiş kriz deneyimleri yönetim stratejileri gibi unsurlar örgüt tasarımında belli bir etkiye sahip olsa da örgütün içinde bulunduğu çevresel koşulların örgüt tasarımından beklendiğinden daha önemli olduğu anlaşılmıştır (McAuley, 2007).

KAYNAKÇA

·         KOÇEL T. “İşletme Yöneticiliği” Beta Yayıncılık

·         TAŞÇI D. ERDEMİR E. “Örgüt Kuramı” Anadolu Üniversitesi, (2013)

·         TORLAK N “Organizasyon Teorileri” Beta Yayıncılık

·         KESKİN H., AKGÜN A., KOÇOĞKU İ. “Örgüt Teorisi” 2016

Yetkinlik ve Teknoloji

YETKİNLİKLER VE TEKNOLOJİ

           

Yetkinlikler

Günümüzde, örgütlerin varlıklarını sürdürebilmeleri için değişen çevre koşullarına hızlı biçimde uyum sağlamaları gerekmektedir. Değişime uyum sağlayabilmek için ise örgütsel yetkinliğe ve teknolojiye sahip olmak gerekmektedir. Son yıllarda bilgi teknolojilerinde meydana gelen hızlı değişim de dikkate alındığında sadece bilgiyi üreten ve kullanan işletmelerin başarılı olabileceği yeni ekonomik ortamda, bilgiye sahip olmanın önemini vurgulayan birçok farklı kavram ortaya çıkmıştır. Yeni kavramların işletmelerce benimsenerek işletme kültürünün bir parçası haline getirilmeye çalışılmasının temel nedeni, bu kavramların işletmelerin performanslarını arttırarak rekabet avantajına katkı sağlama potansiyeli barındırmalarıdır.

Günümüz işletmeleri rakiplerine karşı avantaj elde edip, en iyi olma istemi içerisindedirler. Bunun için de temel kaynak insandır. İşletmeler çalışanlarının yetkinliklerini ortaya koyup, kişilerin yetkinliklerinden yararlandıkları taktirde, başarıyı kolaylıkla yakalayabileceklerdir. Yetkinlik, mükemmel performansın elde edilmesinde ayırt edici bilgi, beceri ve tutumları kapsayan gözlenebilir davranışlar olarak tanımlanabilir. Temel yetkinlikler arasında; bilgi, beceri, deneyim, yetenek, stil, motivasyon sayılabilir. Yetkinlikleri sınırlandırmak olanaklı değildir. Liderlik, yaratıcılık, inisiyatif kullanabilme, esnek olabilme gibi daha bir çok yetkinlikten söz edilebilir. Önemli olan çalışanların yetkinlikleri ile işletme amaçlarını özdeşleştirebilmek ve üstün performansı yaratabilmektir.

Yetkinliklerin sağladığı yararlar

Yetkinlikler işletmelerin prensipleri doğrultusunda geliştirilmelidir. Bir yetkinliğin, o işletme açısından kabul edilebilir olması için işletmenin başarısı ile, yapılan işle ilgili olması, dikkate değer ve ölçülebilir olması gerekmektedir. Böyle olduğunda yetkinlik işletmeye değer katacaktır. Yetkinliklerin uygun ve faydalı olması için dikkate değer ve ölçülebilir davranışlara uyarlanabilmeleri gerekmektedir.

Yetkinliklerin beraberinde getirdikleri en önemli yararlardan biri kurum içinde ortak bir dilin kullanılmasıdır. Hem kişisel bazda, hem de takımlar bazında aynı standartta analizlerin yapılması ve bunların sistematik hale getirilmesi kurum açısından ikinci bir kazançtır.

Birçok organizasyonda, yetkinlikler sayesinde, çalışanların öğrenmeye ve gelişmeye istekli olduğu yeni öğrenme kültürü oluştuğu gözlemlenmiştir.

Özellikle son yıllarda birçok işletme gelişim stratejilerini ve yönetim modellerini yetkinlik bazlı sistemler doğrultusunda yeniden düzenlemeye ve geliştirmeye yönelmektedir. Bunun ilk sebebi, ulaşılabilir bireysel performansa odaklanmanın işletmenin performansına sağlayacağı faydaya inanmaktır. Bu sistemin kullanılması ile işletmelerde önemli pozisyonlara getirilecek kişilerin burada başarılı olmaları için hangi özelliklere ihtiyaçları olduğunu belirleyebilmek, işletme performansı ve etkinliği arttırmak için doğru role doğru kişileri seçmek, yeni roller için bireysel yetkinlikleri değerlemek ve eğitim ihtiyaçlarını tanımlayabilmek mümkün olabilmektedir.

Yetkinlik bazlı sistemler çalışanların, etkin performans için gerekli olan, tanımlanmış ve yapılandırılmış doğru şeyleri yapmalarını sağlamaya ve organizasyonun sahip olduğu becerileri stratejik yönü ile aynı doğrultuda yapılandırmaya yardım etmektedir. Yetkilik bazlı yapılanmaya gidildiğinde, işletmedeki tüm pozisyonlar için gerekli yetkinlik seviyelerinin ve derecelerinin belirlenmesi, bunun göstergesi kabul edilen davranış tanımlarının oluşturulması gerekmektedir. Bütün bunların organizasyondaki vizyon, misyon, değerler, stratejiler ve örgüt kültüründen elde edilmesi, sistemin uygulanabilirliği açısından önemlidir.

Teknoloji

Temel teknoloji, bir organizasyonun “inputları” “output’a” çevirmek ve çevresine vermek üzere kullandığı süreçlerdir (Koçel, 2005, 282). Bu tanımlama temelde, örgütlerin açık sistemler oldukları ve süreçlerin bu sistemlerin tüm aşamalarında uygulandığını varsaymaktadır (Fry, 1982: 533). Öte yandan teknoloji, bu sistemler içerisinde çalışma davranışlarının en önemli belirleyicisi olarak görülmektedir. Buna göre, teknoloji kavramı için iki alt tanımlama yapmak yerinde olacaktır. Bunlardan ilki teknolojiyi, iş performansının temelini oluşturan araçlar, aletler, makineler ve teknik formüller olarak görür. İkincisi teknolojiyi, işin amaçlarını, fonksiyonel önemini ve kullanılan rasyonel metotları ifade eden fikirler topluluğu olarak ele alır (Woodward, 1965: 36).

Bu tanımlarda ifade edildiği şekliyle, “inputları” “outputa” çevirmek için kullanılan teknoloji, fiziksel araçlar olabileceği gibi (makine, teçhizat, donanım vs.) fikirsel araçlar (çeşitli modeller, programlar, kavramlar) şeklinde de olabilir (Koçel, 1998: 186).

İş dünyasında yaşanan büyük değişim, belirsizlik yaratarak iş örgütleri önünde büyük engel teşkil etmektedir. Bu engeli aşmak ve örgütsel amaçlara etkin ve verimli olarak ulaşabilmek için iş örgütleri, teknolojiden yararlanmaktadırlar.

Teknoloji, tartışmalı olmakla birlikte, örgütlerin özellikle rekabetle ilgili problemlerine karşı bir silah olarak kullanılmaktadır. Tartışmalıdır, çünkü teknolojiyle elde edilen rekabet avantajı teknolojilerin çok hızlı kopya edilebilme özelliğine bağlı olarak ortadan kaldırılabilir. Bununla birlikte sağladığı rekabet avantajı ile vazgeçilmez sayılan teknoloji, örgüt içinde bir değişim yaşanmasını da gerekli kılar (Liker v.d, 1999: 582).

Teknolojide meydana gelen ve üretim sisteminde yeniden yapılanmaya neden olan değişim esaslı bir örgütsel değişimi de beraberinde getirecektir (Woodward, 1965: 72). Organizasyon bu değişime uyum sağlama yeteneğinde olmalıdır. Çünkü teknoloji örgüt yapısını ve yönetim felsefesini de değişime uğratarak, örgütsel değişimi gerekli kılacaktır (Liker v.d., 1999: 582).

Uygulanan teknoloji, doğası gereği, kendi yarattığı etkileriyle de ilişkiye sahiptir. Yönetim felsefesi, örgüt yapısı, iş gören ilişkileri, örgüt kültürü ve örgüt büyüklüğü gibi örgütsel değişkenler bu etkinin ortaya çıkışında kritik rol oynarlar. Sayılan bu örgütsel içerik, teknoloji seçimi ve uygulama sürecinden ayrı tutulmalıdır.